Kategorier
Förändringsarbete Strategier för projekt

Olika utvecklingsstrategier

Att välja strategi för hur en produkt eller tjänst ska utvecklas är en viktig fråga att ta ställning till vid planering av alla projekt. I det här inlägget beskriver vi tre olika strategier.


Att utveckla en tjänst eller en produkt kan såklart göras på flera olika sätt. Det finns flera faktorer som styr valet av utvecklingsstrategi, t ex verksamhetens korta och långsiktiga behov, organisationens kunskap om det aktuella området, olika typer av risker och marknadskännedom. Helt klart är det ofta väl investerad tid att börja med att noga analysera utvecklingsstrategi och att förankra den hos olika intressenter.

Ibland kan det vara mest effektivt att börja med att specificera allt som ska utföras i detalj.

I vissa fall kan det vara motiverat att leverera en initial lösning där verksamheten kortsiktigt kan dra nytta av effekterna, och sedan börja om med den långsiktiga lösningen.

Ofta är det önskvärt, om det är möjligt, att successivt bygga vidare på en lösning.

Låt oss titta lite närmare på tre olika utvecklingsstrategier och några exempel på vilka olika för- och nackdelar de kan ha.


Sekventiell utveckling

Vid sekventiell utveckling, även kallad vattenfallsprincipen, är det inte ovanligt att arbetet med behov och krav slås samman och görs vid ett och samma tillfälle i ett projekts tidiga faser. Fokus är då normalt på krav, där verksamheten beskriver och fastställer lösningens olika delar i detalj. Specifikationer lämnas sedan över till utvecklings- och produktionsenheter som tar fram lösningar baserade på kravdokumentationen. När hela lösningen är helt färdigutvecklad lämnas resultatet över till verksamheten, som då kan nyttja resultatet med full funktionalitet.

Fördelar

  • Tydlig uppdelning mellan kravarbete och utveckling
  • Kan förenkla avtal vid upphandling där externa leverantörer används
  • Kan underlätta arbete med att tänka igenom hela livscykeln för en produkt och tjänst redan från början

Nackdelar

  • Svårt att identifiera alla behov och krav i ett tidigt skede
  • Svårt att tids- och kostnadsuppskatta alla delar innan utveckling startat
  • Förändrade behov och ändringar kan bli svåra och kostsamma att genomföra

Exempel

Ett nytt intranät skulle införas i en organisation. I projektets tidiga skede arbetade verksamheten och IT tillsammans fram en detaljerad kravspecifikation för alla funktioner och sammanställde sedan ett förfrågningsunderlag. Det bestämdes från början att intranätet skulle bestå av 10 olika moduler. Underlaget skickades till några utvalda leverantörer. En leverantör valdes, som sedan utvecklade och installerade systemet. Det nya intranätet tillgängliggjordes för alla användare med full funktionalitet för alla 10 moduler vid ett och samma tillfälle. Projektet tog 12 månader att genomföra.


Agil utveckling utan återanvändbarhet

Det kan finnas situationer där en lösning snabbt behöver tas fram för att kunna tillmötesgå verksamhetens behov. Fokus kan då vara att så tidigt som möjligt leverera nytta, utan hänsyn till att lösningen ska kunna återanvändas och användas som utgångspunkt att bygga vidare på i kommande utveckling. Produktens eller tjänstens hela livscykel är därmed underordnad och ingen eller lite tid läggs på att analysera detaljerade krav för framtida utveckling.

Fördelar

  • Fokus kan läggas på att ta fram en lösning för det som verksamheten bedömer som bråttom och viktigt
  • Utveckling kan gå snabbare om ingen hänsyn behöver tas till produktens eller tjänstens hela livscykel
  • Genom mindre utvecklingssteg skapas ett bra underlag för att bedöma kommande behov, krav och lösningar

Nackdelar

  • Kan vara kostsamt att inte kunna återanvända resultatet av lösningen
  • Risk att lösningar inte blir tillräckligt bra och genomtänkta för att kunna leverera önskad nytta
  • Att inte tänka på produktens eller tjänstens hela livscykel från början kan bli kostsamt i slutändan

Exempel

Ett nytt intranät skulle införas i en organisation. Verksamheten hade bråttom med att kunna nyttja en modul där personalen skulle kunna tidrapportera sin arbetstid då det tidigare tidrapporteringsverktyget hade slutat att fungera. Leverantörer för intranät kontaktades. Det visade sig att den typen av funktionalitet bl a krävde att en databas med personalinformation först installerades. Verksamheten fattade då beslut om att införskaffa en temporär lösning för tidrapportering genom att hyra in sig i en molntjänst, i väntan på att en modul för tidrapportering var på plats i det nya intranätet. Tid för att komma igång med molntjänsten var ca 1 månad. Arbetet med att införa den långsiktiga lösningen påbörjades strax efter att molntjänsten startades upp. Projektet tog 13 månader att genomföra.


Agil utveckling med återanvändbarhet

Kännetecken för agil utveckling är att dela in utveckling i kortare etapper, där verksamheten frekvent får leveranser i mer begränsad omfattning. I varje etapp eftersträvas att kunna leverera maximal nytta utifrån den utvecklingskapacitet som finns, samtidigt som livscykelperspektivet beaktas för att kunna bygga vidare på tidigare lösningar. Fokus är att successivt förbättra och utöka lösningen så att den blir mer heltäckande. Efter varje etapp ska det normalt finnas en bättre eller utökad lösning som verksamheten kan nyttja.

Fördelar

  • Utveckling beaktar både kort- och långsiktiga behov
  • Mindre omfattande utvecklingssteg kan minska risker för felinvesteringar genom att resultatet successivt används och utvärderas
  • Skapar en flexibel utveckling som underlättar anpassning till verksamhetens föränderliga behov

Nackdelar

  • Risk att snabba leveranser inte blir tillräckligt bra och det kan upplevas svårt att få korrigeringar utförda pga att nya krav och önskemål prioriteras högre
  • Antalet ohanterade frågor kan tendera att växa eftersom inställningen kan vara att de kan hanteras i ett senare skede
  • Risk att dokumentation prioriteras ned, vilket t ex kan öka personberoenden

Exempel

Ett nytt intranät skulle införas i en organisation. Verksamheten inledde ett arbete med att beskriva sina behov av olika moduler och önskad funktionalitet. En prioritering gjordes för att tydliggöra vad som var mest bråttom och viktigt. Därefter diskuterades hur projektet skulle genomföras med IT. Man kom överens om att två moduler hade högst prioritet: en modul med en databas med personalinformation och en modul för tidrapportering. Olika leverantörer kontaktades, och den utvalda leverantören fick i uppdrag att utveckla och installera de två mest prioriterade modulerna. Efter 2 månader var modulerna på plats och kunde börja användas av verksamheten. Därefter beskrevs och detaljerades övriga moduler. Man räknade med att kunna installera och tillgängliggöra en ny modul per månad. Från början bedömde verksamheten att 10 moduler skulle behövas, men det visade sig i slutändan att 8 moduler var tillräckligt. Projektet tog 10 månader att genomföra.

Kategorier
Förändringsarbete

Du måste addera passion

”You have to be burning with an idea, or a problem, or a wrong that you want to right. If you’re not passionate enough from the start, you’ll never stick it out”

Det här citatet från superentreprenören Steve Jobs är inte specifikt för projektledning, men skulle mycket väl kunna vara ett budskap till dagens projektledare. I dag räcker det ofta inte att behärska projektledning i teori och praktik. Du måste också både känna och visa passion för att du verkligen vill skapa förändring med ditt projekt.

Det är först då projektet verkligen gör skillnad och med den inställningen kommer du också få stor uppskattning för ditt projektledarskap och erbjudas många nya utmaningar i din framtida karriär.

Kategorier
Förändringsarbete

Bli bättre på att leda förändringsarbete – Del 4

Vår bloggserie om förändringsprojekt fortsätter och den här gången vill vi dela med oss av våra erfarenheter kring att formulera utmanande mål. Inlägget skulle också kunna heta planera baklänges – ett alternativt angreppssätt vid utmanande mål.

Har du någon gång fått krav på dig från din organisation eller ditt projekt och tänkt det här är nog helt omöjligt?

Hur formulerar man mål som kan tyckas orealistiska? Det finns åtminstone två alternativa sätt att tänka när man angriper utmaningar och tvingas sätta riktigt utmanande mål.

Det ena alternativet är att utgå från historien, dvs den senaste tidens förmåga och prestation, och utifrån det sätta målen. Utgångspunkten för målen blir satta med en känsla av vad som är realistiskt och vad vi tror oss klara av med de givna resurser vi får tilldelade för projektet.

Men när man ställs inför utmaningar som vid första anblicken känns som omöjliga, så räcker ett traditionellt angreppssätt enligt ovan ofta inte till. Resultatet av målarbetet blir då att antingen får man gå tillbaka till beställaren och säga att det här är omöjligt eller så tvingas man be beställaren att ta bort någon del eller tillföra mer resurser. Och inget av de alternativen brukar ju uppskattas av beställare….

Det andra alternativet är att utgå från vad vi måste klara vid en viss tidpunkt. Steg för steg gör vi sedan en baklängesplan baserad på vad behövde vi uppnå steget innan. Steg för steg bryter vi baklänges ned utmaningen till nuläget, där vi befinner oss idag.

Planera bakåt
Steg-för-steg modell för baklängesplanering

Formulera målet så konkret som det bara går. Tänk substantiv. Exempelvis ett dokument som beskriver en ny organisation eller en processbeskrivning som beskriver det nya effektivare arbetssättet etc. Använd gärna visualisering för att komplettera beskrivningar av målbilden om möjligt, t ex lättförståeliga skisser eller prototyper som tydliggör för alla vad projektet ska uppnå när allt är klart.

Formulera målet genom att börja med meningen Den dag-månad-år finns … Efter finns sätter du in substantivet eller substantiven. Exempel: Den 25 maj 2011 finns en processbeskrivning som beskriver vår nya organisation.

Formulera nuläget, dvs hur det ser ut idag i lika konkreta termer som målet.

Nästa steg är att ställa dig i målet och tänka, vad var det som hände precis innan vi kom hit? Vilket resultat hade vi tagit fram då? Hur tog vi oss hit? Utifrån svaret på dessa frågor formuleras ett lika konkret delmål som i föregående steg.

Upprepa sedan steg 3, tills du definierat trappstegen ner till nuläget.

Nu har du skapat milstolparna för en plan från nuläge till mål, men starten för planeringen har varit i målet. Kanske måste du justera lite, men en grov steg för steg plan bör finnas framme.

Nyckelfaktorer för framgång är dels att beskriva varje delmål och delresultat så konkret att var och en som berörs och är involverad inser vad som behöver göras och hur det påverkar. Och dels att vara beredd på att hantera den anspänning som uppstår i projektet när utmanande mål ska realiseras.

Men mer om det i kommande blogginlägg. Häng med!

Kategorier
Förändringsarbete

Bli bättre på att leda förändringsarbete – Del 3 – Verktygslåda

Vår bloggserie om att förändringsprojekt har gett upphov till frågor om vad som egentligen skiljer förändringsprojekt från andra typer av projekt? Vi har ju själva dessutom redan i första blogginlägget om det här ämnet, konstaterat att alla projekt syftar till någon form av förändring på ett eller annat sätt. Så vad menar vi egentligen med förändringsprojekt?
Det finns såklart ingen vetenskaplig definition av vad som är att betrakta som ett förändringsprojekt, men vår utgångspunkt är följande två typer av exempel på förändringsprojekt.

Projekt som syftar till att förändra beteenden

Några exempel på den här typen av projekt är:

  • att genomföra en organisationsförändring. Detta påverka vanligtvis invanda rutiner och mönster som kan vara kopplade till roller, beslutsvägar, arbetsprocesser och sammansättning av arbetsgrupper etc.
  • att förbättra en organisations förmåga, t ex att förbättra hantering av kundärenden. Detta kan exempelvis handla om att förändra synen på kunder eller synen på den egna rollen eller synen på vissa arbetsuppgifter mm.
  • att införa ett nytt arbetssätt, t ex en ny projektmodell. Detta kan innebära att det tillkommer nya roller, nya mötesfora och nya arbetsrutiner.
Projekt som syftar till att uppnå utmanande mål

Några exempel på den här typen av projekt är:

  • att avsevärt korta ledtider i en produktutvecklingsprocess. Projekt av denna typ innebär ofta förändringar av arbetsflöden och processer och även att synen på olika roller och ansvar ändras.
  • att sänka kostnader eller att åstadkomma en avsevärd rationalisering. Även här innebär förändringarna ofta förändringar av arbetsflöden och processer och även att synen på olika roller och ansvar ändras.

En tredje typ av förändringsprojekt är att genomföra förändringar som ger upphov till någon form av kris eller trauma i en organisation. Exempelvis att genomföra förändringar som leder till uppsägning av personal. Denna tredje utmaning kommer vi inte att ta upp inom ramen för denna bloggserie.

Hur gör man då?

När vi leder projekt av den typ som vi beskriver ovan utgår vi självklart från verktygen i vår ordinarie verktygslåda, med projektmodell, beslutspunkter, målformulering, riskanalys etc. Men precis som att ett IT-projekt använder speciella verktyg för kravanalys, beskrivning av användningsfall etc. så behöver ett förändringsprojekt verktyg för att hantera de speciella utmaningar som kan uppstå när vi t ex försöker förändra invanda beteenden.

Verktygslåda för förändringsprojekt

Några av de mycket praktiska och välbeprövade verktyg som vi själva ofta använder och har goda erfarenheter av har vi sammanfattat nedan.

Mål- och nulägesanalys Används för att formulera utmanande mål.
Creative Tension Används vid bristande självförtroende i organisationen i att uppnå omöjliga mål och/eller när anspänning uppstår.
Bell Curve Används för att hantera motstånd för de förändringar som tagits beslut om att genomföra.
Grundorsaksanalys Används för att identifiera hinder och flaskhalsar i arbetsprocesser.
Aktivitetskontrakt Används då överenskomna åtgärder inte genomförs eller nya arbetssätt/roller inte används.
Ovanstående verktyg är nyttiga i de flesta projekt. Men när utmaningen är att förändra invanda beteenden och sådant som man brukar beskriva som att det sitter i väggarna, då är dessa verktyg nödvändiga.

I kommande blogginlägg i den här serien kommer vi gå igenom verktygen ovan. Häng med!

Kategorier
Förändringsarbete

Bli bättre på att leda förändringsarbete – Del 2

Detta är det andra blogginlägget i vår serie om att arbeta med förändringsprojekt. Den här gången vill vi ta upp några av de vanligaste problemen och svårigheterna som vi själva upplevt och som vi också sett att andra stött på.

Med förändringsprojekt menar vi projekt som innebär att förändra beteenden och arbetssätt, t ex införa organisationsförändring eller införa en ny process etc. Mer om vad förändringsprojekt är har vi skrivit om i tidigare blogginlägg.

Det finns naturligtvis massor av fallgropar och typer av problem som kan uppstå i förändringsprojekt. Här nedan beskriver vi några av de vanligaste svårigheterna som enligt vår erfarenhet är synonyma med förändringsprojekt.

Engagemanget tryter

I början upplever de flesta att de får acceptans för de förändringar som de vill och behöver genomföra. Men när det sedan ska genomföras i praktiken så händer det ändå inget eller åtminstone händer alltför lite. Få använder kanske de lösningar som beslutats inom projektet. Beslut som tagits följs kanske inte. Vi ser därför inte de effekter i verksamheten som vi förväntar oss. Vi upplevde att alla var med från början, men nu verkar ingen vara med längre.

Ibland hänger detta samman med att det ofta är relativt enkelt att inledningsvis skapa det engagemang som krävs, genom att involvera medarbetarna i den kreativa processen som det innebär att komma fram till nya möjliga lösningar och åtgärder. Fördelen med detta är att förutom engagemanget det skapar, så är problemlösningen också ofta enklast för de som upplever problemet i sin vardag. Svårigheterna uppstår sedan när de idéer som kommit fram ska konkretiseras och realiseras. Och när svårigheter dyker upp så är det lätt att engagemanget tryter.

Attitydförändring och motstånd

En annan situation är att när beslutet togs om att genomföra förändringsprojektet kändes allt mycket bra. Många röster hördes kanske om att ”äntligen händer det något”; ”detta är helt rätt”; ”vi måste verkligen ta itu med detta”. Alla var kort sagt mycket positiva.

Men så, en bit in i projektet börjar vi se en attitydförändring. Folk har slutat engagera sig. Det pratas inte så väl om de stundande förbättringarna längre. Det kanske till och med börjar pratas negativt om projektet. Ett aktivt motstånd håller på att växa fram.

Ofta inträffar detta när medarbetare och kollegor känner att förändringarna börjar påverka dem själva. Som en parentes kan sägas att detta gäller väl oss alla, eller hur? Hur positiv är du själv till förändringar som påverkar dig?

Leda förändringsprojekt

I takt med att förändringarna blir mer och mer konkreta, kan vi se hur vårt eget arbete och vi själva blir påverkade. Motstånd är en helt naturlig reaktion på detta. Som förändringsledare är det därför viktigt att också inse att ett visst motstånd också är nödvändigt för att i slutändan få full acceptans. Att reagera med motstånd är helt enkelt en del i processen till acceptans, precis som att vi i en diskussion vill pröva både argument för och argument emot.

Att få tid och resurser att räcka till

En av de enligt vår mening absolut vanligaste svårigheterna i förändringsarbete är att få tid och resurser att räcka till. Förändringsbehovet uppkommer sällan i situationer när vi har tid över och kanske egentligen har mest att ge i termer av att förbättra och förändra. Tyvärr så uppkommer i stället kraven och behoven av förändring när vi har som mest att göra och resurserna håller på att ta slut.

Att behålla fokus och att ha ledningen med sig

En annan sak man kan råka ut för i sitt projekt är att bli nedprioriterad. Vid starten var ledningen drivande och prioriterade förändringsprojektet. Projektet hade hög prioritet och det kommunicerades ofta och mycket om vikten av att lyckas. Längre fram har kanske kommunikationen avtagit och uppmärksamheten ligger på andra frågor. Detta måste inte betyda att förändringsprojektet har blivit mindre viktigt. Men det illustrerar svårigheterna i att bibehålla fokus och prioritet under den tid som ett förändringsarbete i verkligheten tar samtidigt som andra mycket viktiga frågor i organisationen uppkommer och kräver beslut och hantering. Att driva förändring utan en stöttande ledning är svårt.

Ovanstående är exempel på några vanliga svårigheter som vi själva upplevt. Svårigheterna är ofta inte helt enkla att hantera men med ett strukturerat angreppssätt och praktiska verktyg kan problemen minskas och bana väg för den viktiga förändringen som ska genomföras. Men hur gör man då för att undvika de här fallgroparna? Mer om det får du läsa i kommande blogginlägg om förändringsarbete.

Vilka problem har du själv stött på? Skriv gärna en rad om problem i förändringsarbete som du själv sett eller upplevt och som du skulle vilja att vi tar upp i bloggen.

Kategorier
Förändringsarbete

Bli bättre på att leda förändringsarbete – Del 1

Förändringsarbete kan innebära flera olika saker beroende på vem man frågar. Att leda eller delta i ett projekt innebär i sig att vara delaktig i en förändring. Ibland möter man det engelska begreppet Change Management som fritt översatt betyder förändringsledning.

Det här det första blogginlägget i en serie kring temat förändringsarbete. Följ med så kommer du att få läsa mer om verktyg och metoder, ta del av våra erfarenheter och få tillgång till boktips m.m. Vi kommer också att skriva om viktiga begrepp inom området som t ex Lean Production, Kaizen och TTM50. Bloggserien vänder sig till dig som är chef eller projektledare och arbetar med att leda förändring. Eller helt enkelt till dig som är intresserad av detta spännande ämne.

Men, tänker kanske du, alla projekt syftar ju till förändring på ett eller annat sätt. Naturligtvis är det så, men vissa projekt innebär också att man måste förändra beteenden och arbetssätt i organisationen. Det är den typen av projekt som vi kommer fokusera på i den här bloggserien.

Det kan handla om projekt som t ex syftar till
  • Att förändra en organisations förmåga att hantera kundärenden
  • Att sänka kostnader eller effektivisera
  • Att korta ledtider vid exempelvis produktutveckling
  • Att införa en projektmodell eller att förbättra projekten i en organisation
  • Att införa en organisationsförändring
  • Att få till stånd ändrade beteenden eller attityder
  • Den här typen av projekt har sina egna svårigheter och problematiken skiljer sig ofta åt jämfört med t ex projekt som syftar till att ta fram en produkt, tjänst eller ett system. Projekt som har till huvudsyfte att leda till förändring ställer också höga krav på att skilja på projekt- och effektmål så att projektet blir tydligt både för beställare och övriga berörda. Att förändra beteenden är komplext, men det går att göra på ett strukturerat sätt.
  • Utmaningarna i att åstadkomma beteendeförändring och förändring av arbetssätt, uppstår ibland där man minst anar.
Några utmaningar som vi själva lärt oss att bli bättre på att hantera är t ex
  • Hur får vi med oss resten av organisationen?
  • Hur gör vi med dem som inte gillar det vi gör?
  • Hur får vi snabbt fram en robust och bra plan för genomförande?
  • Hur agerar vi om en viktig förändring håller på att prioriteras bort?
  • Vilka är de viktigaste beslutsfattarna och hur får vi med dem i arbetet?

Vår erfarenhet är att oavsett vilken förändringen är så ligger en stor del av framgången i att ha en bra plan och praktiska verktyg till hands. Och det går att göra på ett strukturerat sätt. Det finns konkreta verktyg och metoder som du kan använda för att stödja arbetet.

Att använda projektarbetsformen för förändringsarbetet är ofta ett bra sätt att skapa fokus och energi för att få förändringen till stånd.

Har du något speciellt ämne inom ramen för förändringsarbete som du vill se ett inlägg om? Tipsa gärna oss via en kommentar nedan eller ett mail.