Kategori: Strategier för projekt

Inom agil utveckling används ofta begreppet vision. En vision kan sägas vara startpunkten, motivet och de mål som ska vara uppnådda när ett projekt är klart och resultatet ifrån projektet levererar full nytta.

Men vänta nu, är det inte det här som brukar benämnas effektmål i projekt? Båda ja och nej. Projektets vision kan, enligt ProjektStegen ska tilläggas, sägas vara en övergripande och bred beskrivning av nuläge, behov, lösningsidéer uttryckta på verksamhetsnivå samt vilka behov som ska tillgodoses och vem som har behoven.

Effektmålen kvantifierar de effekter verksamheten ska uppnå genom att använda projektets leveranser. Effektmålen ska vara konkreta, kunna mätas och varje önskat effektmål ska ha ett målvärde som följs upp och utvärderas. Effektmålen tillsammans ska stämma överens med visionen.

Kort & kärnfull

En vision ska vara kortfattad och kärnfull, samtidigt ska den vara enkelt utformad så att alla involverade verkligen förstår motivet och det förväntade resultatet vid genomförande av projektet.

Det finns olika sätt att beskriva en vision. Ibland kopplas begreppet hissbudskap (engelskans elevator pitch) ihop med hur en vision ska uttryckas. Med det menas att visionen ska kunna förklara projektet på en kort tidsperiod, t ex en minuts hissfärd. Utgångspunkten är att den som får visionen presenterad för sig får svar på frågorna varför? till vem? hur? fördelar?

Titta på en kort film som visar fem delar och dimensioner som en vision kan innehålla:

Ert projekt , er vision

Vi har sparat det bästa till sist, nämligen att det inte finns någon standard eller enhetligt sätt att beskriva en vision. Det kan sägas vara i linje med agil utveckling i allmänhet, dvs att det kan finnas riktlinjer för hur den här delen av projektet kan göras, men det är upp till varje projekt att välja hur riktlinjerna ska användas på ett sätt som passar det enskilda projektet. Ofta nämns principen att visionen ska vara positiv, visionär och innehålla utmanande mål och förväntningar. Vi ställer oss bakom den principen på ProjektStegen, men vill samtidigt understryka att orealistiska mål kan medföra ökade risker för besvikelser och negativ stress.

Behoven i fokus

Annat värt att tänka på vid utformning av en vision är att det är behoven som ska vara i fokus, inte funktioner och krav. En vision kan innehålla idéer om lösningar, men då ska de vara på en övergripande nivå utan detaljer. Visionen är ett dokument som verksamheten utformar.

Har du tips, idéer eller tankar om hur en vision kan utformas? Håller du med om vår beskrivning av en vision eller har du andra erfarenheter av hur visionen kan utformas för att utgöra en bra start på ett projekt? Kommenterar gärna!

I helgen är det premiär för säsongen 2021 av Formel 1, eller F1 som den invigde kallar sporten. Premiären sker i mellanöstern, närmare bestämt i Bahrain. Nyligen släpptes också Netflix tredje säsong av serien Formula 1 – Drive to survive.

För den oinvigde i sporten kommer här en kort sammanfattning: Formel 1 är den högsta serien inom banracing, med futuristiska bilar, det senaste inom högteknologi, galet mycket pengar, stora risker, hängivna team och supporters. Lägg därtill att varje Formel 1 team har ungefär mellan 300 och 1 000 anställda, som under en säsong ska planera och organisera 21 tävlingar i lika många länder.

Oavsett vad man tycker om sporten i sig är Formel 1 en fascinerande industri, som i minsta detalj kräver precision i organisation och utveckling. Och eftersom vi dagligen tänker och verkar inom agila projekt är det svårt att inte dra paralleller mellan agilt och F1. Här kommer sex reflektioner kring F1 och agilt. Häng med, nu kööör vi!

Teamet & individen

Inom agilt pratas det mycket om självstyrande individer och självorganiserande team. På mer enkel svenska kan det sammanfattas med att varje person i ett team behöver hitta sin motivation, sina drivkrafter och på ett ansvarsfullt sätt bidra till teamets resultat. Teamet behöver inte det traditionella och styrande ledarskapet, istället eftersträvas team som tar gemensamt ansvar för att organisera sig på bästa sätt för att hela tiden förbättra sig.

Ett F1 team har flera hundra anställda, som är organiserade i olika mindre team. Varje team har en tydlig uppgift. Längst fram finns såklart förarna. Men man är noga med att hela tiden lyfta teamet. Medvetenheten om att det är teamet som helhet som är avgörande är påtaglig i F1. Det kan kanske bäst beskrivas genom ett depåstopp – ett snabbt däckbyte (världsrekordet är just nu 1.82 sekunder!) kan betyda seger, medan ett felbeslut av en enda individ i teamet kan betyda avbrutet lopp och miljoner i kostnader eller uteblivna intäkter.

Feed forward kultur

Att ge feedback på det arbete som utförts uppmuntras ofta i projekt. Dvs att återkoppla upplevelser och konsekvenser av individers och teams utförda prestationer.

Mer modernt är att använda sig av feed forward, dvs att ha ett framåtriktat fokus på hur nya kunskaper och lärdomar tas tillvara för vägen framåt. Det här märks tydligt inom F1. Synsättet verkar vara att det finns 19 förlorare och en endast en vinnare per lopp. Det här gör att varje lopp skapar ett bra underlag för kommande förbättringar baserat på felaktiga förarbeslut, team som inte är helt i synk och användning av fel material. Detta skulle såklart kunna vara föremål för kritik, utpekande av syndabockar och utkrävande av ansvar.

Teamen försöker undvika att låta det icke perfekta skapa negativ energi och för mycket tillbakablickar. Istället omvandlas frustrationen till beslutsamhet och optimism för kommande lopp. Det ska tilläggas att det säkert i stundens hetta nog finns inslag även i F1 av den traditionella och mer icke konstruktiva feedback kulturen, t ex när en tekniker sätter på fel däck vid ett depåstopp….

Utmanande mål

I agil utveckling är vision ledordet som ska vägleda projektet framåt. Inte sällan sägs att visionen ska vara utmanande och på gränsen till ouppnåbar. Samtidigt ska den fungera som vägledning och drivkraft för teamet. Mot visionen, ingenting kan eller får stoppa oss!

Det måste vara få andra sporter, företag och organisationer som kan mäta sig med F1 avseende det aktiva arbetet med mål. Allting mäts. Allting har ett tydligt målvärde och utvärderas i minsta del. Lägg sedan till att målen minst sagt är visionära och utmanande. Det finns nämligen bara ett mål för alla F1 team och det är enkelt att förstå – förstaplatsen! Allting förutom förstaplatsen är initialt att betrakta som antingen ett fiasko eller misslyckande. Men ganska snabbt omvandlas frustrationen till framåtriktad energi för att uppnå målet. Det är tydligt att mål och mätning finns djupt inpräntat i minsta del av ett F1 teams DNA.

Öppen kommunikation

Inom agilt talas ofta om ett nära samarbete och daglig dialog mellan olika intressenter. Allt för att underlätta utveckling, undvika missförstånd och för att rätt och kontinuerlig information ofta är avgörande för lyckade projekt.

Varje F1 team jobbar aktivt med att ständigt säkerställa öppen kommunikation genom alla led i organisationen. Det är också slående hur högsta ledningen på daglig basis medverkar på möten, coachar, uppmuntrar, informerar och själva ställer frågor. Det är fascinerande att en så högteknologisk miljö, full av mer eller mindre geniförklarade ingenjörer kan få till ett sånt ständigt utbyte av information kors och tvärs.

Allt tycks kretsa kring att få till ett transparent och ständigt flöde av kunskap och information, inom och mellan teamen.

Kort & lång sikt

I agil planering finns normalt två huvudperspektiv på planering, en långsiktig planering som kan sägas vara en grovplanering, där mål och viktiga milstolpar finns med. Till det kommer detaljplanering av det kommande arbetet, t ex planering för kommande 2-3 veckor. På det här sättet säkerställs helheten, samtidigt som fokus och resurser läggs på det mest närliggande arbetet.

Det är enkelt att se att alla F1 team har båda dessa perspektiv under en säsong. Varje säsong innebär ett stort antal lopp runtom hela jorden. Bara att frakta team och material till dessa ställen torde vara ett logistikprojekt av modell större. Det här kräver både en övergripande planering av hela säsongen och en detaljplanering av varje enskilt lopp. Bokstavligt talat ska varje skruv och mutter planeras. Det gäller att ständigt prioritera, prioritera om och säkerställa att fokus läggs på rätt aktiviteter. Och är det något man är skicklig på inom F1, så är det fokus. Fokus på här och nu. Det är nu det gäller, glöm allt annat.

Stor riskmedvetenhet

Aktiv riskhantering är centralt i alla projekt, så även inom agilt. Dels kan traditionella riskanalyser användas och dels kan riskhantering till viss del sägas vara inbyggt i det agila arbetssättet genom att successivt utveckla en produkt eller tjänst i mindre steg. Det här stegvisa arbetssättet kan minska risker för felinvesteringar och fel vägval genom att misstag upptäcks tidigare.

Att ständigt ha en medvetenhet om vad teknik, väder, organisation, finansiering, strategier och taktiker medför för risker är centralt inom F1. För visst finns risker. Massor av risker. Men det verkar, åtminstone utåt sett, som att identifiering, synliggörande och hantering av risker är ett högt prioriterat arbete för alla team inom F1.

Ingenting lämnas åt slumpen, och de risker som tas är medvetna och kalkylerade.

Slutsatser

Vi skulle kunna fortsätta med lärdomar om vad F1 kan lära oss som arbetar i projekt, som t ex att hela tiden visualisera och göra det komplicerade begripligt, fördelarna med att ha en ständigt närvarande beställare som aktivt fattar beslut, viljan att bidra, självkritiken m.m. Listan och liknelserna kan göras lång.

Det ska också tilläggas att det är högst oklart om F1 teamen använder begreppet projekt överhuvudtaget, t ex för en säsong, för utveckling av en bil, ett lopp etc. Kanske använder de istället begrepp som continuous delivery och continuous improvement, dvs ständiga leveranser och ständig förbättring. Det är ju också minst sagt aktuella områden inom utveckling idag. Men det är en annan historia. Den tar vi inte nu. Nu fokuserar vi på det första loppet för säsongen.

Vid val av vilket arbetssätt som ska väljas för utveckling finns det flera olika aspekter att ta hänsyn till, t ex karaktär av projekt, kännedom om behov på kort och lång sikt, projektets komplexitet och organisationens kunskaper inom det område som projektet avser.

Här beskrivs några situationer där agila arbetssätt för projekt kan vara att föredra framför traditionella arbetsätt:

Vi behöver ta fram en tillräckligt bra lösning som vi kan använda för att tillgodose våra nuvarande behov, vi får sedan vidarutveckla den så att den täcker in framtida behov.

Vi vet våra behov, men inser att det är svårt och tidskrävande att ta fram alla detaljkrav så här i början av projektet.

Vi vet inte hur omfattande lösning vi kommer att behöva eftersom det här är ett nytt område för oss.

Det är sannolikt att våra behov kommer att förändras i stor utsträckning jämfört med vad vi tror nu.

Vi behöver testa lösningen i mindre skala för att bättre förstå behoven och vilka krav som den har.

Den 11-13 februari 2001 träffades 17 erfarna IT-personer på en skidresort i Utah, USA. Förutom att ha trevligt hade de ett gemensamt mål, att diskutera och konkretisera alternativa sätt att bedriva systemutveckling på.

Behovet till att hitta alternativa sätt var en reaktion mot att man upplevde att traditionella metoder och arbetssätt var komplexa och inte sällan resulterade i mindre lyckade projekt, t ex förseningar, fördyrningar och att leverans av resultat från projekten inte gick i takt med verksamhetens behov. Man upplevde att man saknade förmåga att hålla leveranstidpunkter och möta kvalitetskrav.

Resultatet blev det agila manifestet, som består av 12 agila principer som finns beskrivna tillsammans med 4 värderingar. Manifestet har kommit att spela en stor roll, och ofta en bas, för hur organisationer och olika agila ramverk och metoder tillämpar agila arbetssätt.

Vi säger hipp hipp hurra eftersom manifestet fyller 20 år! Det är fascinerade att manifestet fortfarande spelar en så stor roll i agila sammanhang. Det ska också sägas att det finns en mycket stor variation på hur både principerna och värderingarna tolkas. Men just det är ju så utmärkande för agilt: betrakta det som grundprinciper och värderingar, men tillämpa dom på det sättet som det passar er organisation.

Runt om i Sverige fortsätter projekt att genomföras med hög intensitet i de flesta branscher, trots speciella tider. Devisen – vi ställer inte in, vi ställer om – börjar kännas old school eftersom det numera är en självklarhet. Och eftersom projekt består av människor som behöver mötas för att kunna skapa värde i projekten växer nya digitala mötesformer fram.

Leverantörer av mötesplattformar lanserar förbättrade funktioner nästan varje vecka. Dessutom skrivs det alltmer om tips och råd för god digital mötesteknik runt om på bloggar och i sociala medier. Tekniken gör det också enkelt att spela in möten och diskussioner och åsikter blir förevigade och sprids i olika digitala kanaler.

Stora delar av utbildningsbranschen betraktar numera distansutbildning som en naturlig komponent för lärande. Sedan 2012 vidareutvecklar ProjektStegen olika digitala delar för utbildning. Under den resan har vi tillsammans med våra kursdeltagare lärt oss vad som fungerar och inte. Bland alla olika digitala komponenter är mötet i mindre grupper något vi utvecklat mycket, och det är kanske just i den delen av en utbildning där det finns mest praktisk kunskap att hämta för en kursdeltagare.

Det är när deltagare i en utbildningsgrupp öppet och generöst delar med sig av sina verkliga upplevelser, utmaningar och erfarenheter som utbildning kan bli fantastisk!

Under digitala möten i mindre grupper diskuterar vi olika projektsituationer och samtal kommer lätt in på områden som kan vara känsliga. Kanske upplever någon missnöje med ett agerande från en kollega, kanske upplever någon avsaknad av rätt förutsättningar för ett projekt. För att underlätta förtroliga diskussioner som verkligen gör skillnad kan det behövas principer kring hur information från möten hanteras. Det är här Chathams husregel kan bidra till att skapa en öppenhet och trygghet i mötet.

Regeln uppfanns redan 1927 och har sedan dess utvecklats och förtydligats. Regeln är väl spridd och används flitigt i t ex olika internationella nätverk och institutioner. Vi använder regeln själva i utbildningssammanhang och för vissa typer av projektmöten.

Som så ofta är det enkla det mest användbara! Dessutom är det lätt att knyta an husregeln till agila värderingar och principer – det är gruppen som helhet som levererar och ansvarar för resultatet.

Läs mer om Chatham house rule för djupare förståelse för vad den innebär.

Har du några tips på husregler som kan göra skillnad för givande möten? Tipsa gärna!

Många av oss har upplevt det på möten – projektet är i ett tidigt skede och det finns många oklarheter, vägval och frågetecken att reda ut för att säkerställa rätt lösning och strategi för att uppnå målen. Olika frågor kommer upp på inledande möten och många av frågorna är så komplexa att de behöver underlag, analys och eftertanke – kort sagt en förstudie.

Istället för att parkera svåra frågor och ta upp dem senare när de är tillräckligt förberedda så inträffar HIPPO-syndromet. HIPPO* är en akronym och står för Highest Paid Person’s Opinion, fritt översatt till högst avlönade personens åsikt. En HIPPO är oftast en senior chef, som utifrån sin position agerar med stor auktoritet och hyser respekt från medarbetare.

På möten tar ofta HIPPOn initiativet och ger sin syn på olika frågor. Istället för att dennes åsikt utgör en av flera möjligheter eller synsätt på vägen framåt så betraktas HIPPOns åsikt som den sanning och vägledning som projektet behöver för att komma vidare. Detta trots att så kanske inte alls är fallet. Det kanske saknas data för att fatta beslut, eller så har den unga och nyanställda projektmedarbetaren mer insikt och relevanta kunskaper i aktuella frågor. Men dennes åsikter tenderar att väga lätt när HIPPOn väl har sagt sitt.

Beslut i projekt ska vara grundade på data, analys och projektets samlade kompetens, inte enbart på HIPPO!

Vad kan du som professionell projektledare göra för att undvika det här syndromet? Vårt bästa tips är att alltid förbereda frågor som ska behandlas på möten med väl genomarbetade diskussionsunderlag. Om en fråga ska leda till ett beslut bör beslutsunderlaget också innehålla en rekommendation till beslut, med tillhörande motivering. Det här gör att diskussioner och beslut baseras på data och underlag.

Ytterligare ett tips är att du som projektledare aktivt styr möten så att alla mötesdeltagare får utrymme att ge sin syn på frågor innan ordet ges till HIPPOn. Genom det undviks att mötesdeltagare påverkas för mycket av HIPPOns åsikt.

* Begreppet HiPO, Highest Paid Option myntades av Dylan Lewis 2006 och vidareutvecklades sedan samma år till HIPPO av Avinash Kaushik och Ronny Kohavi.