Kategori: Projektcase

Kategorier
Projektcase

Projektcase Kundportalen – Del 5 – Genomförande

Det här är Del 5 av bloggserien Projektcase Kundportalen. I Del 1 » kan du läsa om bakgrunden till Projektcase Kundportalen och i Del 2 » kan du läsa om hur allt startade då Företaget X hamnade i ett svårt läge. I Del 3 » har Börje fått uppdraget att starta Projekt Kundportalen och i Del 4 » var det dags att planera projektet på allvar.

När vi nu möter Börje igen har projektet kommit igång, men de har också stött på en del svårigheter. På väg till till lunchen möter Börje VD Veronica.

– Hej Börje hur går det med vårt viktigaste projekt? frågar Veronica.
– Vi har kommit igång bra, tycker jag, säger Börje. Men kan jag få ett kort möte med dig i eftermiddag? Det är några saker som jag gärna skulle diskutera med dig innan vårt styrgruppsmöte i nästa vecka.
– Javisst, jag har en lucka vid tre, räcker 30 min? säger Veronica.
– Topp, jag kommer förbi dig klockan tre.

Förankring

Börje förbereder noga mötet med Veronica. Hans syfte är främst att lyfta upp några beslut som han vill ska fattas på det kommande styrgruppsmötet. Vis av tidigare erfarenheter vet han att även om beslutsunderlagen är välgjorda så behövs ofta lite diskussion innan beslutsfattandet. En viktig del är naturligtvis diskussionen på själva mötet men det är värdefullt att också få prata kring beslutspunkterna i lugn och ro, med de viktigaste beslutsfattarna inför styrgruppsmötet. Detta bidrar också till att de är bättre förberedda inför beslut.

Klockan blir tre och Börje kliver in hos Veronica.

– Du säger att projektet går bra, det var roligt att höra, säger Veronica.
– Ja, det är inte problemfritt, men projektet utvecklas i stort sett som vi förväntat, svarar Börje. Men som du vet är riskerna både många och stora.

– Bra att du tar upp ämnet risker Börje, säger Veronica. Det var en sak som jag ville höra med dig om. Hur jobbar ni med riskerna i projektet?

Strukturerad och regelbunden riskhantering

Jo, säger Börje, riskhanteringen är en av mina viktigaste uppgifter som projektledare. Vi har gjort en riskanalys, som du vet. Listan på risker, som blev mycket omfattande, jobbar vi med varje vecka. Förutom att vi prioriterade utifrån de vanliga perspektiven sannolikhet och effekt, så går jag igenom listan varje vecka med projektgruppen och vi uppskattar vilka risker som är absolut svårast och mest komplicerade att lösa. De riskerna lägger vi in som kommande veckas utmaning att lösa.

De flesta, säger Veronica, brukar välja några enkla risker först. Du vet uttrycket lågt hängande frukter, som jag för övrigt snart har hört en gång för mycket.

Ja, vi tog några enkla risker för att komma igång. Men sedan har vi fokuserat på det svåra. Min erfarenhet är att det är lätt att hamna i fällan att bara skjuta en våg av svåra problem framför sig annars. Dessutom har komplicerade och stora risker ofta en egenhet att de påverka mycket annat. Att hantera den typer av risker för sent kan bli kostsamt.

– Mycket klokt, säger Veronica. Du har övertygad mig om att ni har en väl fungerande process för att hantera risker inom projektet.

Noggrann rekryteringsprocess till projektet

– Vilka svårigheter har du mött i organisationen? frågar Veronica.
– Ja, jag nämnde ju redan när vi började att jag förväntade mig en del motstånd och en del negativa rektioner. Men här har jag haft mycket nytta av att jag gjorde en bra rekryteringsprocess till projektet. Jag är inte rädd för de som säger att det här går aldrig eller det här har vi redan testat och det fungerar inte. Tvärtom, säger Börje, så är det viktigt för mig att ha med några av dom som säger att det inte går. Dom sitter ju inne på en del av problemdefinitionen.

En annan sak är att jag märkte i början att många var rädda för att misslyckas. Det här kommer aldrig att gå, sa dom. När jag värvade dom till projektet så gjorde jag klart att det enda som jag förväntar mig är att alla gör sitt bästa. Om vi lyckas eller inte, det är mitt problem.

Det tog ett tag innan dom insåg att jag menade allvar. Men därefter blev det kreativa klimatet bättre och engagemanget ökade. Nu vågar alla pröva nya lösningar och arbetssätt i större utsträckning och jag får reda på direkt vad som inte fungerar.

Problemdefinition

– Men de här nej-sägarna, säger Veronica, jag vet att vi har några sådana och några av dom är med i ditt projekt. Hur hanterar du dom?

Det är ju hos dom som jag får reda på vad vi måste lösa, dom sitter på problemdefinitionen som jag nyss berättade för dig. Sedan gäller det för mig att vända problemen till en konstruktiv diskussion om vad är det som vi behöver lösa? Hur kan en lösning se ut? Vilka möjliga vägar framåt ser vi?

När vi kommer så långt så brukar de flesta tycka att det är rätt kul, problemlösning är ju roligt.

– Du har rätt inställning till saker och ting Börje, säger Veronica. Sådan attityd kan vi inte få för mycket av. Säg bara till om jag kan bidra på något sätt.

Bana väg för bra kvalitet i beslutsfattande

– Ja det kan du absolut göra, säger Börje. Vi har några viktiga beslut som behöver hanteras på styrgruppsmötet i nästa vecka. Jag skulle vilja ventilera dom lite med dig och jag tänker göra likadant med Sofia, Mats och Ingvar.

Jag är angelägen om att vi inte hindrar beslutsprocessen i onödan utan att alla är väl insatta. Jag är också angelägen om att veta att vi inte föreslår beslut som är helt utanför spelplanen och vi har några frågor här som eventuellt kan vara kontroversiella. Därför skulle jag vilja diskutera de frågor som ska upp till beslut på styrgruppen. Syftet är att ge dig, och även de andra, en ordentlig bakgrund och beskrivning av varje fråga så att ni är väl förberedda på styrgruppsmötet i nästa vecka.

Börje gör en kort presentation för Veronica om bakgrund och vilka beslut han förordar. Några viktiga fakta och frågor dyker upp. Efter mötet med Veronica förfinar Börje beslutsunderlagen och genomför motsvarande möten med Sofia, Mats och Ingvar.

Diskussionen vid styrgruppsmötet den kommande veckan blir mycket givande och styrgruppen fattar några viktiga beslut.

Viktigt att tänka på vid genomförande av förändringsprojekt
  • Förankring – se till att alla är med på vad och varför
  • Strukturerad riskhantering – se riskhantering som en ständigt pågående process
  • Problemdefinition – definiera och belys problemen ur olika synvinklar innan lösningar tas fram
  • Bana väg för kvalitet i beslutsfattandet – säkerställ att alla beslutfattare förstår bakgrund, innehåll och konsekvenser av olika lösningsalternativ

Hur gick det för projektet? Lyckades Börje? Blev Veronica nöjd? Häng med i det avslutande inlägget som kommer inom kort på bloggen. Har du egna tips, råd och reflektioner kring ett lyckat genomförande av förändringsprojekt? Kommentera nedan!

Kategorier
Projektcase

Projektcase Kundportalen – Del 4 – Planering

Det här är Del 4 av bloggserien Projektcase Kundportalen. I Del 1 » kan du läsa om bakgrunden till Projektcase Kundportalen och i Del 2 » kan du läsa om hur allt startade då Företaget X hamnade i ett svårt läge. I Del 3 » har Börje fått uppdraget att starta Projekt Kundportalen. Nu har det blivit dags att planera projektet på allvar.

Ingvar, IT-chefen, bokar in ett möte med företagets VD Veronika och Börje. Ingvar vill att Veronika ska får höra direkt från Börje hur han tänker sig det fortsatta angreppssättet på projektet.

Vid mötet med Veronika presenterar Börje sina erfarenheter på samma sätt som han gjort för Ingvar. Veronika är snabbt med på noterna och säger. Så här långt är jag med, du har absolut flera poänger i hur man kan lägga upp starten av uppdraget. Detta stämmer också med mina erfarenheter, men det är ju bara uppstarten. Hur tänker du göra sedan?

Jag är beredd att göra min del och fatta de beslut som krävs, men jag måste se en plan för hela projektet. Åtminstone de viktigaste momenten, så att jag kan se hur vi tar detta ända fram till mål. När kan du ha en sådan plan klar Börje?

– Det räcker med några dagars jobb för att ta fram själva planen om jag fokuserar 100% på den, säger Börje.

Bra, säger Veronika, då ses vi här hos mig igen om ett par dagar. Gör en bokning i min kalender, jag prioriterar detta.

Milstolpeplanen

Några dagar senare träffas de tre igen. Börje har dokumenterat huvudpunkterna i sin plan. Själva starten, säger Börje, vet du hur jag har tänkt mig. Frågan som jag tänkte fokusera på nu är hur man tar sig vidare efter det att förankrade och prioriterade problemdefinitioner finns framme.

Grunderna i min plan är baserad på några viktiga grundpelare, fortsätter Börje. Grundpelarna är alla lika viktiga så jag bryr mig inte om att dra dom i någon särskild prioritetsordning.

Kör på, säger Veronika.

Vidmakthålla och utveckla engagemang

Det är viktigt, inleder Börje, att vidmakthålla och utveckla det engagemang som vi skapat i inledningen vid intervjuerna. Jag vill därför att dessa personer får fortsätta att arbeta med uppdraget. I mitt förra projekt så lät jag några av dom ta ansvar för var sitt problemområde. Sedan bemannade vi med personer med rätt kompetens så att vi fick arbetsgrupper.

Tvärfunktionella arbetsgrupper

En lärdom då var att det var mycket värdefullt att tänka tvärfunktionellt vid bemanningen. På så vis undvek vi många lösningsförslag som flyttade fokus från dom själva och till andra delar av organisationen. Det är ofta lätt att se lösningen hos någon annan, lärde vi oss, medan det kanske är effektivare och mer rätt att lösa det i den egna organisationen.

Det låter klokt säger Veronika. Du vill alltså skapa tvärfunktionella arbetsgrupper som var och en tar ansvar för lösningen av ett eller flera problem.

För ut ansvaret för resultat i organisationen

Det stämmer precis, säger Börje. Och inte bara det. Arbetsgrupperna får ta ansvar för att lösningarna också tas i bruk, där de ska användas. På så vis undviker vi många lösningar som sedan inte blir använda på grund av att brukarna säger att det inte funkar. De enda lösningarna som är värdefulla är de som funkar och används, eller hur!

Jag börjar gilla detta säger Veronika. Ut med ansvaret i organisationen och låt dom själva ta ansvar för att det efterlevs och funkar. Det här misstaget har jag gjort många gånger i olika sammanhang. Och då får man hela tiden bollen tillbaka i knät och folk säger att, detta funkar ju inte.

En grundpelare som jag inte vet om vi kan skapa, säger Börje, är att koppla förbättringsprojektet till ett viktigt pågående projekt som bara måste lyckas. Men jag vet inte om vi har något lämpligt case.

Det jag vill åstadkomma med att koppla till ett viktigt case är att då får vi en stark efterfrågan på våra lösningar direkt och vi kan också lättare prioritera det som ger mest nytta nu. Det blir ett positivt tryck på förbättringsprojektet och så minskar det risken att förbättringsprojekt prioriteras ner. Ni vet, om vi måste ha förbättringarna för att lyckas med kundprojektet blir det samtidigt lätt att fokusera på förbättringsprojektet.

Veronika tittar på Ingvar och säger, vi snackade ju om att ”Multiprojektet” måste åter upp på banan, när vi träffades i ledningsgruppen i veckan. Kan inte det vara lämpligt? Jo absolut, säger Ingvar, bra idé. Här har vi ju också tydligt både marknads- och säljavdelningen som tunga intressenter. Dom borde vara lätta att få med på båten eller hur, säger Ingvar. Utmärkt, säger Veronika och Börje samtidigt.

Så får det bli, säger Veronika. Vi stämmer av på ledningsmötet nästa vecka, men det ska mycket till för att jag ska ge mig.

Kommunikationsplan

En annan sak som är viktig är kommunikationen och en viktig person här är du Veronika, säger Börje. Vissa budskap måste komma från högsta chefen, medan en stor del kan vi ta hand om själva. Jag kommer att ta fram en kommunikationsplan.

Jag ställer självklart upp, säger Veronika. Vad är det som du vill att jag ska framföra?

Du måste informera om att projektet startas och varför, och du måste också tala om viken prioritet som projektet har. Informera också om att du löpande kommer att följa projektet ända in i mål. Ja men självklart, säger Veronika.

I mitt förra projekt tog vi i förväg fram ett kommunikationsmaterial som sedan cheferna i organisationen använde för att föra ut budskapet. På så sätt kan vi säkerställa att budskapet blir enhetligt. Låter som en bra idé, säger Ingvar. Det brukar vara svårt att få ut ett enhetligt budskap. Var och en vill gärna göra sin variant, sedan blir det suddigt och luddigt.

Använd projektmodellen

Vi använder självklart vår projektmodell och lägger upp allt arbete och planer efter den, så att beslutspunkter och faser känns igen.

Fokus fokus fokus

Beroende på vilka prioriterade områden som kommer fram vid intervjuerna och det efterföljande arbetsmötet, så skapar vi några arbetsgrupper som får ta ansvar för var sitt problemområde. Jag skulle rekommendera att vi fokuserar här och startar inte fler än tre grupper.

Det låter som lite få, säger Ingvar, kan vi inte skapa fler.

Max tre grupper skapar fokus, säger Börje. Och när vi är klara med ett område, så kan vi dra igång ett nytt. Men risken är att om vi tar i för mycket, så knäcker vi oss och det rinner ut i sanden eller blir helt enkelt inte det vi ville. Många har gått i den fällan tidigare.

Planen för dessa grupper beror på vilka områden vi kommer fram till, så det får vi ta när vi vet mer.

OK, säger Veronika. Känns som att vi har en plan för planen. Längre kommer vi kanske inte nu. Vi träffas igen nästa vecka, då vill jag ha en bemanningslista och datum för de första mötena.

Taget, säger Börje. OK, säger Ingvar.

Viktiga grundpelare vid planering av förändringsprojekt
  • Ta fram en milstolpeplan
  • Vidmakthåll och utveckla engagemang
  • Tvärfunktionella arbetsgrupper som tar ansvar för lösningar och införande
  • Skapa efterfrågan och ett strategiskt fokus
  • Kommunikationsplan
  • Projektet använder projektmodellen fullt ut
  • Fokus fokus fokus

Vad är dina erfarenheter av att starta och planera förändringsprojekt. Kommentera och berätta om dina tips och råd nedan!

Missa inte nästa avsnitt av Projektcase Kundportalen som kommer på bloggen inom kort.

Kategorier
Projektcase

Projektcase Kundportalen – Del 3 – Uppstart

Det här är Del 3 av bloggserien Projektcase Kundportalen. I Del 1 » kan du läsa om bakgrunden till Projektcase Kundportalen och i Del 2 » kan du läsa om hur allt startade då Företaget X hamnade i ett svårt läge. Nu i Del 3 har Börje fått uppdraget att starta Projekt Kundportalen.

Företagets ledningsgrupp var ense om att en Kundportal var nödvändig för att möta konkurrensen på marknaden. Likaså var alla överens om att nya versioner sedan löpande skulle komma att lanseras de kommande åren.

Det man inte var överens om var tidplanen. Omvärldsanalysen pekade på ett behov av lansering inom 6 månader. IT-chefen Ingvar, med sin ledningsgrupp i ryggen, ansåg att 12 månader var mer realistiskt och kanske till och med 14 och att detta var helt tillräckligt.

Företagets VD, Veronika och styrelsen var helt enig om att 6 månader var den maximala tid det får ta och att jobbet måste göras internt, utan outsourcing. Att misslyckas är inte ett alternativ, löd budskapet från ledningen.

Börje som är relativt nyanställd som projektledare på IT har pratat med IT-chefen Ingvar och sagt att han tror att det finns möjligheter att lyckas. Börje är erfaren och berättar att han varit med om liknande utmaningar tidigare. Börje får 20 minuter med Ingvar för att förklara hur han skulle gå till väga.

Börje går fram till whiteboarden och skriver upp sex punkter.

6 punkter för att initera projektet
  1. Skapa och förankra ett tydligt mål som alla förstår
  2. Ta reda på vilka som är de verkliga hindren för att nå målet
  3. Rekrytera rätt personer och kompetens till projektet
  4. Engagera och involvera kring mål och hinder
  5. Skapa fokus i projektgruppen
  6. Sätt samman en styrgrupp med bred förankring i organisationen
Skapa och förankra ett tydligt mål som alla förstår

Först vill jag försäkra mig om att ledningsgruppen och jag själv har samma syn på vad som ska åstadkommas, dvs målet för projektet. Här duger det inte att målet är till 99% tydligt utan det måste vara 100%! Jag har av tidigare misstag lärt mig att en del säger ja till målen utan att riktigt ha tänkt igenom dom.

De viktigaste intressenterna i det här fallet är ledningsgruppen. Målet måste göras så kristallklart att var och en i ledningsgruppen tydligt ser det tilltänkta resultatet och hur det kan komma att påverka organisationen. Projektet kommer säkert innebära vissa beslut som kan komma att kännas obekväma. Då gäller det verkligen att ledningsgruppen står bakom målen och inte backar.

Ta reda på vilka som är de största hindren för att nå målet

Vi ska börja med att ta reda på vilka de verkliga problemen är. Olika personer och olika roller har ofta olika syn på vad som är hinder och problem. Det som en upplever som ett stort problem kanske någon annan har en enkel lösning till. Däremot finns det kanske problem som är svårare att lösa och de utgör därmed ett större hinder för att nå målet. Jag vill veta vilka de senare problemen är. Det är de vi ska fokusera på.

Rekrytera rätt personer och kompetens till projektet

Jag vill helst ha med mig några av de värsta motståndarna i projektet, säger Börje. Dessa personer sitter ofta på viktig information runt problemdefinitionen. Det gör inget att de just nu tror att vi inte kommer att lyckas. Förutom dom så vill jag självklart ha personer som är väl insatta i verksamheten och svårigheter, dvs representanter från alla berörda enheter, både chefer och medarbetare.

Alla utvalda personer inklusive ni i ledningsgruppen kommer att intervjuas av mig rörande de hinder och svårigheter som finns att nå målet. Vi kommer självklart att titta på möjligheter men mycket fokus kommer att ligga på problemen, dvs hindren.

Problemen är ju definitionen av vad vi ska lösa! Men det handlar inte bara om problemdefinition, säger Börje. Det handlar lika mycket om förankring och att lyssna.

Att jag också intervjuar personer som är motståndare har ett flertal positiva effekter. Dels vill jag engagera dem. Jag kommer också att berätta att jag intervjuar inte bara medarbetare utan också ledningsgruppen och vår VD. Det ger legitimitet och visar att frågorna jag ställer och problemen vi fokuserar på är viktiga att lösa.

Engagera och involvera kring mål och hinder
Uppstart av projektet

Det som framkommer vid intervjuerna kommer jag själv att göra en grovsortering av och gruppera sådant som verkar höra ihop. Men jag tar inte bort något utan gör enbart en gruppering.

Sedan tar vi ett möte där jag presenterar vad som framkommit och tillsammans prioriterar vi vilka som är de största hindren. Då får alla chansen att komma till tals. Det skapar engagemang, förtroende och förankring!

Intervjugruppen kan sedan utgöra kärnan i projektgruppen, som får till uppgift att lösa problemen.

Efteråt kommer jag att genomföra en anställningsintervju med alla som ska jobba i projektet. Jag kommer att tydligt förklara målen och mina förväntningar på dem och att detta är en stor utmaning som inte självklart lyckas. Och om vi lyckas eller inte är mitt ansvar som projektledare. Deras ansvar är att göra sitt bästa inom sina respektive områden. Jag kommer också att vara tydlig med att de kan säga nej till att vara med i projektet, men att jag vill ha med dem för deras kompetens. Ingen ska tvingas med i projektet.

Rätt hanterat och med lite tur kan vi kanalisera oron för att misslyckas till positiv kreativitet. Man brukar kalla detta för Creative Tension, dvs anspänningen i uppgiften skapar kreativitet!

Skapa fokus i projektgruppen

Jag kommer också att säkerställa att alla i den tilltänkta projektgruppen kan fokusera helt på det här projektet. Det handlar alltså om att frigöra dem från deras andra arbetsuppgifter.

Sätt samman en styrgrupp med bred förankring i organisationen

Jag har också ett krav om jag ska åta mig det här projektet, fortsätter Börje. Vi måste ha en styrgrupp där VD, Försäljningschef, Marknadschef och såklart du som IT-chef är med. Ni är de viktigaste intressenterna för det här projektet och måste alla vara med i styrgruppen.

– Det kommer säkert bli svårt att få ihop våra kalendrar, säger Ingvar. Kan vi inte göra styrgruppen lite mindre?

Nej, jag tror inte på mindre i detta fall. Projektet kommer att påverka era respektive organisationer en hel del och då är det viktigt att ni är med där besluten tas. Det ger dessutom en signal till projektgruppen och till övriga organisationen, att det här är ett viktigt projekt.

– Om vi genomför alla de här punkterna så kommer vi få bra engagemang, säger Börje. Och det kommer behövas eftersom det troligtvis kommer att dyka upp en hel del motstånd och tvivel under vägen. Då är det viktigt att vi står fast vid målet och inte sviktar.

Läs om hur Börjes förslag till uppstart av Projekt Kundportalen togs emot av ledningsgruppen. Missa inte nästa avsnitt av bloggserien Projektcase Kundportalen som kommer inom kort!

Håller du med om att de 6 punkterna är rätt punkter? Har du andra idéer på vad som är viktigt att tänkta på i ett uppstartsskede av ett svårt projekt? Kommentera nedan!

Kategorier
Projektcase

Projektcase Kundportalen – Del 2 – Svårt läge

Det här är Del 2 av bloggserien Projektcase Kundportalen. I Del 1 kan du läsa bakgrunden till Projektcase Kundportalen »

Det fiktiva Förtaget X är ett medelstort företag i fastighetsbranschen. Kunderna består av stora fastighetsägare inom privat och offentlig sektor.

I Företaget X ledningsgrupp sitter marknadschefen Mats. Mats har det senaste året vid ett flertal tillfällen presenterat marknadsanalyser som visar att nytillkomna konkurrenter vinner terräng. Företagets kunder som hittills varit trogna börjar snegla åt konkurrenterna som levererar mer kompletta och avancerade tjänster. Dessutom verkar de också hålla en högre kvalitet. Företaget X har börjat tappa marknadsandelar. Sofia som är försäljningschef är hårt pressad av den vikande försäljningen. Alla i ledningsgruppen är överens om att försäljningen måste öka.

Mats och Sofia menar att företagets sätt att bedriva försäljning är föråldrat, IT-stödet behöver moderniseras och de nya konkurrenterna vinner över kunderna med hjälp av ny lättillgänglig teknik. Alla konkurrenter har på kort tid skapat internetbaserade kundportaler som också kan användas från mobila enheter. Effekten av det är att kunderna blir mindre lättrörliga då de får en komplett tjänst som är lättillgänglig och är anpassad för varje kunds behov. En kundportal innebär många fördelar för stora fastighetsägare. Förutom att reducera kostnader erbjuder en kundportal fastighetsägarna möjligheter att tillhandahålla nya typer av tjänster.

Problemen för Företaget X blir allt mer akuta eftersom allt fler av deras befintliga kunder börjar använda konkurrenternas kundportaler. Det gör att tidigare stora kundkonton nu sakta men säkert krymper.

Företagets IT-chef Ingvar delar uppfattningen om att IT-systemen inte håller måttet och att det inte går att bygga konkurrenskraftiga kundportaler baserad på nuvarande teknik och med befintliga system. Ingvar är därför glad att ny teknik efterfrågas. Han ser en möjlighet att samtidigt uppgradera de gamla systemen som börjar bli dyra i underhåll. IT-budgeten har ökat mycket de senaste åren och Ingvar har fått allt svårare att försvara sina utvidgningar av IT-budgeten. Detta eftersom den affärsnytta som IT-systemen ger snarare tenderar att bli mindre och mindre år för år.

Att företaget behöver satsa på en kundportal och byta IT-system tycks alla vara överens om. Det man är oense om är tidplanen. Mats och Sofia är rörande överens om att en ny kundportal måste lanseras inom 4 månader, dock allra senast inom 6. Konkurrenterna lanserar kundportaler på 6 månader och har redan lanserat ett flertal uppgraderingar av dessa med nya funktioner.

Ingvars inställning är att det tar minst 12 månader, men troligtvis 14. Ingvar ser överhuvudtaget inga möjligheter att det ska gå på kortare tid än 12 månader. Att konkurrenterna lyckas beror säkerligen på att de har moderna system byggda med ny teknik. Dessutom är Ingvar övertygad att konkurrenterna tänker för kortsiktigt och bygger system som inte kommer att fungera i längden.

Mats tycker att företaget i stället borde köpa system från en leverantör på stan. Företagets egen IT-avdelning klarar inte av detta. Mats tillägger att det finns de som till och med kan leverera kundportaler ännu snabbare än på 4 månader.

Ingvar säger att om han slipper ta hand om de gamla IT-systemen så kan IT också klara uppgiften. Men att köpa in ett nytt system innebär för Ingvar bara att IT får ytterligare ett system att underhålla. IT-avdelningens budget och resurser är ju redan hårt ansträngda.

Företagets VD Veronika, anser att företaget måste klara detta internt och hon har sin styrelse med sig. Veronika pressar IT-chefen Ingvar hårt för att finna en lösning där man med egna resurser och minimal investering i externa leverantörer ska lyckas med uppgiften.

– Du säger ju att vi har den främsta expertisen och god kompetens. Då måste vi klara det här, säger Veronika.

– Visst har vi den bästa kompetensen, säger Ingvar. Men vår erfarenhet på IT av den här typen av projekt pekar på att 12 månader är det snabbaste vi kan leverera på. Alternativet är att outsourca allt underhåll av gamla system, fortsätter Ingvar, och helt fokusera på uppbyggnad av det nya.

Utmanande och högt ställda mål i projekt

Veronika vill inte lyssna på detta. – Vi måste klara av att både underhålla våra system och bygga en kundportal. Att outsourca är inte något alternativ, säger Veronika.

Ingvar känner sig pressad och rådgör med sin egen ledningsgrupp inom IT. ITs slutsats är att IT har lång erfarenhet av projekt och dessutom mycket erfarenhetsdata från tidigare genomförda projekt.

– Vi kan visa er vad som är möjligt och omöjligt, säger Ingvar. Vi är proffs på projekt och vår gedigna databas med erfarenhetsdata från tidigare genomförda projekt visar att det ni nu begär är omöjligt. Vi har för gamla system och dessutom är anledningen till att uppstickarna på marknaden lyckas är att de tänker kortsiktigt och levererar dålig kvalitet. Verkligheten kommer snart ikapp dom…

– Jag håller inte med dig, säger Veronika. Konkurrenternas kvalitet är till och med bättre än vår. Vi måste klara detta. Att misslyckas är inte ett alternativ! Nya kundportalen måste finnas klar att lanseras om 6 månader. Och sen i fortsättningen måste vi klara att leverera uppgraderingar 4 gånger per år. Vi måste bli bättre än konkurrenterna.

Ingvar går från mötet med Veronika och lättar sin förtvivlan till Börje, som är en mycket senior person och relativt nyanställd.

– Jag tror att vi har en chans, säger Börje. Kompetensen här är kanon, och viljan att lösa problem är också stor. Jag har varit med om en liknande situation tidigare. Ge mig tjugo minuter av din tid så ska jag presentera en idé om hur vi ska lösa det här.

Läs om vad Börje sa till Ingvar och hur han sedan fick förtroendet att starta upp ett projekt med uppdraget att göra det omöjliga. Vad var Börjes idé? Hur planerade han projektet?

Missa inte nästa avsnitt av bloggserien Projektcase Kundportalen som kommer inom kort!

Kategorier
Projektcase

Ny bloggserie i flera delar – Projektcase Kundportalen – Del 1 – Bakgrund

Vi introducerar nu en ny bloggserie på bloggen under en kategori vi kallar Projektcase. Först ut i den här kateogrin är ett projektcase som heter Kundportalen. Det är Företaget X som står inför en svår situation. De har precis som många andra organisationer hamnat i en situation där man upplever att den egna förmågan inte räcker till.

Du kommer få följa Företaget X, ett företag som levererar tjänster på en hittills växande marknad. Marginalerna har varit goda i många år. Men en nyligen gjord marknadsanalys indikerar att konkurrenterna nu är ikapp, och på en del områden till och med förbi. Företaget X står nu inför en situation där resurserna inte räcker till för att göra de nödvändiga insatser som måste göras.

Hur gör man när organisationen står inför en utmaning som är långt bortom vad man tidigare presterat? För Företaget X handlar det om att överleva. Det som händer i det här tjänsteföretaget skulle lika gärna kunnat ske hos ett industriföretag eller inom offentlig sektor. Följ bloggserien och ta del av tips och erfarenheter hämtade från verkligheten.

Del 2 presenteras på bloggen inom kort. Sedan följer flera avsnitt där du succesivt får följa företagets stora utmaning – projekt Kundportalen.

projektcase kundportal

Som vanligt uppmuntrar vi alla bloggläsare att komma med kommentarer, frågor, synpunkter etc. Ju fler som är med och diskuterar, desto bättre och mer givande kommer detta bli för alla som är intresserade av projektledning.