Vad kan Formel 1 lära oss om agilt?

I helgen är det premiär för säsongen 2021 av Formel 1, eller F1 som den invigde kallar sporten. Premiären sker i mellanöstern, närmare bestämt i Bahrain. Nyligen släpptes också Netflix tredje säsong av serien Formula 1 – Drive to survive.

För den oinvigde i sporten kommer här en kort sammanfattning: Formel 1 är den högsta serien inom banracing, med futuristiska bilar, det senaste inom högteknologi, galet mycket pengar, stora risker, hängivna team och supporters. Lägg därtill att varje Formel 1 team har ungefär mellan 300 och 1 000 anställda, som under en säsong ska planera och organisera 21 tävlingar i lika många länder.

Oavsett vad man tycker om sporten i sig är Formel 1 en fascinerande industri, som i minsta detalj kräver precision i organisation och utveckling. Och eftersom vi dagligen tänker och verkar inom agila projekt är det svårt att inte dra paralleller mellan agilt och F1. Här kommer sex reflektioner kring F1 och agilt. Häng med, nu kööör vi!

Teamet & individen

Inom agilt pratas det mycket om självstyrande individer och självorganiserande team. På mer enkel svenska kan det sammanfattas med att varje person i ett team behöver hitta sin motivation, sina drivkrafter och på ett ansvarsfullt sätt bidra till teamets resultat. Teamet behöver inte det traditionella och styrande ledarskapet, istället eftersträvas team som tar gemensamt ansvar för att organisera sig på bästa sätt för att hela tiden förbättra sig.

Ett F1 team har flera hundra anställda, som är organiserade i olika mindre team. Varje team har en tydlig uppgift. Längst fram finns såklart förarna. Men man är noga med att hela tiden lyfta teamet. Medvetenheten om att det är teamet som helhet som är avgörande är påtaglig i F1. Det kan kanske bäst beskrivas genom ett depåstopp – ett snabbt däckbyte (världsrekordet är just nu 1.82 sekunder!) kan betyda seger, medan ett felbeslut av en enda individ i teamet kan betyda avbrutet lopp och miljoner i kostnader eller uteblivna intäkter.

Feed forward kultur

Att ge feedback på det arbete som utförts uppmuntras ofta i projekt. Dvs att återkoppla upplevelser och konsekvenser av individers och teams utförda prestationer.

Mer modernt är att använda sig av feed forward, dvs att ha ett framåtriktat fokus på hur nya kunskaper och lärdomar tas tillvara för vägen framåt. Det här märks tydligt inom F1. Synsättet verkar vara att det finns 19 förlorare och en endast en vinnare per lopp. Det här gör att varje lopp skapar ett bra underlag för kommande förbättringar baserat på felaktiga förarbeslut, team som inte är helt i synk och användning av fel material. Detta skulle såklart kunna vara föremål för kritik, utpekande av syndabockar och utkrävande av ansvar.

Teamen försöker undvika att låta det icke perfekta skapa negativ energi och för mycket tillbakablickar. Istället omvandlas frustrationen till beslutsamhet och optimism för kommande lopp. Det ska tilläggas att det säkert i stundens hetta nog finns inslag även i F1 av den traditionella och mer icke konstruktiva feedback kulturen, t ex när en tekniker sätter på fel däck vid ett depåstopp….

Utmanande mål

I agil utveckling är vision ledordet som ska vägleda projektet framåt. Inte sällan sägs att visionen ska vara utmanande och på gränsen till ouppnåbar. Samtidigt ska den fungera som vägledning och drivkraft för teamet. Mot visionen, ingenting kan eller får stoppa oss!

Det måste vara få andra sporter, företag och organisationer som kan mäta sig med F1 avseende det aktiva arbetet med mål. Allting mäts. Allting har ett tydligt målvärde och utvärderas i minsta del. Lägg sedan till att målen minst sagt är visionära och utmanande. Det finns nämligen bara ett mål för alla F1 team och det är enkelt att förstå – förstaplatsen! Allting förutom förstaplatsen är initialt att betrakta som antingen ett fiasko eller misslyckande. Men ganska snabbt omvandlas frustrationen till framåtriktad energi för att uppnå målet. Det är tydligt att mål och mätning finns djupt inpräntat i minsta del av ett F1 teams DNA.

Öppen kommunikation

Inom agilt talas ofta om ett nära samarbete och daglig dialog mellan olika intressenter. Allt för att underlätta utveckling, undvika missförstånd och för att rätt och kontinuerlig information ofta är avgörande för lyckade projekt.

Varje F1 team jobbar aktivt med att ständigt säkerställa öppen kommunikation genom alla led i organisationen. Det är också slående hur högsta ledningen på daglig basis medverkar på möten, coachar, uppmuntrar, informerar och själva ställer frågor. Det är fascinerande att en så högteknologisk miljö, full av mer eller mindre geniförklarade ingenjörer kan få till ett sånt ständigt utbyte av information kors och tvärs.

Allt tycks kretsa kring att få till ett transparent och ständigt flöde av kunskap och information, inom och mellan teamen.

Kort & lång sikt

I agil planering finns normalt två huvudperspektiv på planering, en långsiktig planering som kan sägas vara en grovplanering, där mål och viktiga milstolpar finns med. Till det kommer detaljplanering av det kommande arbetet, t ex planering för kommande 2-3 veckor. På det här sättet säkerställs helheten, samtidigt som fokus och resurser läggs på det mest närliggande arbetet.

Det är enkelt att se att alla F1 team har båda dessa perspektiv under en säsong. Varje säsong innebär ett stort antal lopp runtom hela jorden. Bara att frakta team och material till dessa ställen torde vara ett logistikprojekt av modell större. Det här kräver både en övergripande planering av hela säsongen och en detaljplanering av varje enskilt lopp. Bokstavligt talat ska varje skruv och mutter planeras. Det gäller att ständigt prioritera, prioritera om och säkerställa att fokus läggs på rätt aktiviteter. Och är det något man är skicklig på inom F1, så är det fokus. Fokus på här och nu. Det är nu det gäller, glöm allt annat.

Stor riskmedvetenhet

Aktiv riskhantering är centralt i alla projekt, så även inom agilt. Dels kan traditionella riskanalyser användas och dels kan riskhantering till viss del sägas vara inbyggt i det agila arbetssättet genom att successivt utveckla en produkt eller tjänst i mindre steg. Det här stegvisa arbetssättet kan minska risker för felinvesteringar och fel vägval genom att misstag upptäcks tidigare.

Att ständigt ha en medvetenhet om vad teknik, väder, organisation, finansiering, strategier och taktiker medför för risker är centralt inom F1. För visst finns risker. Massor av risker. Men det verkar, åtminstone utåt sett, som att identifiering, synliggörande och hantering av risker är ett högt prioriterat arbete för alla team inom F1.

Ingenting lämnas åt slumpen, och de risker som tas är medvetna och kalkylerade.

Slutsatser

Vi skulle kunna fortsätta med lärdomar om vad F1 kan lära oss som arbetar i projekt, som t ex att hela tiden visualisera och göra det komplicerade begripligt, fördelarna med att ha en ständigt närvarande beställare som aktivt fattar beslut, viljan att bidra, självkritiken m.m. Listan och liknelserna kan göras lång.

Det ska också tilläggas att det är högst oklart om F1 teamen använder begreppet projekt överhuvudtaget, t ex för en säsong, för utveckling av en bil, ett lopp etc. Kanske använder de istället begrepp som continuous delivery och continuous improvement, dvs ständiga leveranser och ständig förbättring. Det är ju också minst sagt aktuella områden inom utveckling idag. Men det är en annan historia. Den tar vi inte nu. Nu fokuserar vi på det första loppet för säsongen.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *