Kategorier
Strategier för projekt

Definiera begreppen och undvik dyra missförstånd

Verksamheter, samarbeten och projekt styrs av kommunikation med hjälp av språket. Det är oftast av avgörande betydelse för resultatet att information förstås och tolkas på samma sätt av alla berörda. Missförstånd på grund av oklarheter kan leda till kostsamma misstag, inte minst inom projektarbete.

Exempel på oklarheter i en organisation kan vara

Vem skall anses vara kund – den som betalar produkten eller den som använder den? Eller finns det en annan definition?

Kund?

Vilket samband råder mellan begreppen leverans, sändning, mottagning, artikel, ankomstkontroll, returorder, reklamationsorder och order?

Samband?

Ingår installation av systemet och vad avses egentligen med installation?

Vad avses?
Även oklarheter i själva processen, t ex projektprocessen, kan vara en källa till missförstånd

När anses projektet vara startat – när beställningen är gjord, när förstudien är påbörjad eller när styrgruppen godkänt projektplanen?

Vad avses med projektets mål – de som projektet ska leverera eller de effekter som förväntas uppnås när projektet har levererat, dvs effektmålen?

Vad menas med två veckors utvecklingstid – 14 kalenderdagar eller 10 arbetsdagar?

Vad innebär begreppsanalys och terminologiarbete?

Begreppsanalys och terminologiarbete innebär att organisationen enas om innebörden i viktiga ord och begrepp.

Begrepp kan t ex avse produkter, dokument, processer, händelser, aktörer och regler. I det enklaste fallet skapar men bara en ordlista/termkatalog/begreppslista som fastställer vilka ord som ska användas t ex kund, leveransadress, fakturaadress, artikeltyp.

Ordlistan kan förses med förklaringar/definitioner och blir då mer informativ, t ex med patient avses den som tidigare behandlats på vårdcentralen.

Man kan också beskriva begreppen på ett djupare sätt, relatera dem till varandra och precisera vad som skiljer och förenar närliggande begrepp t ex order, normalorder, prioriterad order, snabborder, returorder, ersättningsorder, kompletteringsorder, reklamationsorder och gratisorder.

Vanliga problem vid kommunikation med språket och ord

Man brukar skilja mellan syntaktiska och semantiska oklarheter i språket. Syntaktiska oklarheter har med meningens konstruktion att göra, exempelvis alla våra internationella produkter och tillbehör. Avses alla tillbehör eller endast de internationella? Semantiska oklarheter har med ordens betydelse att göra. Det finns många olika typer av semantiska problem, exempelvis att ett ord kan betyda olika saker (jfr ordet fil) eller att det finns fler ord för samma sak (kundnummer och kundID).

Ytterligare ett problem är när ord är vaga och kan uppfattas på olika sätt, exempelvis ordet moral. Det är ett välkänt faktum att vårt språk i sig ofta är oprecist. Vi förstår normalt varandra ändå, eftersom vi ofta känner de vi kommunicerar med och vet hur de tänker och hur de uppfattar begrepp. Det blir svårare då man kommunicerar med människor man aldrig arbetat med tidigare, vilket ofta är vanligt i projektsammanhang.

Men oftast förstår vi ju varandra – så vad är problemet?

Det är ett välkänt faktum att vårt språk ofta är oprecist, men att vi förstår varandra ändå, eftersom vi normalt känner de vi kommunicerar med och vet hur de tänker och uppfattar ord och begrepp; ”alla vet” vad det talas om. Men det finns två situationer då denna tysta kunskap kan sättas på prov i ett projekt. Den ena är då projektet involverar eller kommunicerar med personer utanför organisationen vilket inte är ovanligt. Den andra är om det uppstår behov av djupare analyser och hantering av detaljerade krav, eftersom man då oftast måste hantera snarlika begrepp och relationer dem emellan.

Begreppsmodeller – olika typer av samband mellan begrepp

Ibland kan begreppen i en verksamhet vara välkända, entydiga och väldefinierade. Detta är tyvärr dock inte alltid fallet. Ett hjälpmedel i analysarbetet i kniviga fall är att arbeta med grafiska begreppsmodeller enligt ovan nämnda standards för att fånga begreppen och deras relationer. Därefter definierar man begreppen och för in dem i ordlistan/begreppskatalogen/termdatabasen.

I följande figur visas ett enkelt exempel som beskriver fem begrepp och hur de hänger samman. Patient och läkare är båda en person (pilspetsen betyder generalisering/specialisering). Varje person har fler kroppsdelar (asterisk betyder fler). En patient kan göra fler läkarbesök. Vid ett läkarbesök behandlas endast en kroppsdel av en läkare, men en kroppsdel kan ha behandlats vid flera läkarbesök. Den grafiska modellen kan ytterligare detaljeras med andra typer av symboler och samband.

Begrepps- och termdatabaser och olika typer av datorstöd

IT-stöd för begreppsmodeller finns att köpa, exempelvis UML-stöd. IT-stöd för termkataloger är det dock inte så gott om. Det verkar som de flesta företag som har datoriserade termkataloger har utvecklat egna enkla IT-stöd, exempelvis i Microsoft® Access. En termkatalog kan i enklaste fallet bara vara en ordlista och i det mer avancerade fallet vara kompletterad med fullständiga definitioner av begreppen och relationerna dem emellan.

Följande exempel på frågor kan vara intressanta att ställa mot en begreppsdatabas
  • Är begreppet vägkorsning en generalisering eller precisering av något annat begrepp?
  • Har begreppet godkänd samband med något annat begrepp?
  • Vilka begrepp ansvarar Karlsson för?
  • Vilka begrepp finns inom området akutsjukvård?
  • Vad heter offert på ryska?
  • Vilka synonymer finns till begreppet försening?
Lite filosofi-light om språk och semantik

Begreppsanalys och terminologiarbete handlar om språket, dess begrepp och hur dessa definieras. Semantik är läran om språket och dess effekter och kopplingen till verkligheten. Nedan ges en kort inblick i ämnet, huvudsakligen baserat på en klassiker inom ämnet, boken Empirisk semantik av norrmannen Arne Naess », (Almqvist & Wiksell).

Enligt Naess görs påståenden med hjälp av språket, exempelvis jorden är platt, vilket uttrycks med just denna sats eller med någon av satserna the Earth is flat eller jordklotet har en plan yta. Ett annat exempel på två satser som innehåller samma påstående är Lars är längre än Lisa och Lisa är kortare än Lars. Det omvända kan också förekomma. Satsen det är grönt kan tolkas på två sätt: vi har fått klartecken eller färgen är grön. Värt att notera är att ett påstående inte behöver vara sant. Kommunikation tolkas alltid av en mottagare. Tolkningen är ofta avhängig av vem som tolkar och i vilken situation det är. Bilen är dyr betyder säkert olika då den tolkas av en inköpsavdelningen på ett företag eller av en gymnasist som sommarjobbat ihop till sin första begagnade bil. Per är snabb betyder en sak då han bedöms som systemutvecklare och något annat då han ställer upp i ett hundrameterslopp.

Ett annat intressant begrepp är Intentionsdjup. Då en läkare säger att hjärtat verkar slår normalt så har läkaren säkerligen en djupare motivering än då en lekman yttrar detsamma. En definition av ett begrepp kan beskrivas olika djupt. Ökat djup ger en bättre precision men gör det ofta mer svårförståeligt och därmed mindre användbart. Det gäller att ha ett rimligt och ändamålsenligt djup i definitionerna.

Definitioner är ett stort ämne. Det kanske viktigaste är att definitionen träffar rätt, dvs att den inte är för trång eller för vid. Om vi exempelvis som definition av begreppet bil anger motordrivet landfordon så är den för vid, eftersom t ex en motorcykel även då  kan uppfattas som en bil. Om vi istället anger motordrivet landfordon med fyra hjul så är den för trång eftersom det finns bilar med exempelvis tre eller sex hjul. Definitioner kan också vara fel på andra sätt. Ett vanligt fel är cirkeldefinitioner, t ex Lön = Lön för ordinarie arbetstid plus övertid.

Slutsats

Kommunikation med språket är ett svårt ämne. Missförstånd kan förorsaka olika typer av fel inom en verksamhet eller projekt och ofta kan konsekvenserna av missförstånd bli dyra.

I projektvärlden finns normalt massor av begrepp och definitioner. I de inledande faserna av ett projekt kan missförstånd och olika tolkningar leda till att fel projekt startas, att beställaren och projektledarens uppfattning om vad som ska levereras skiljer sig markant, att egenskaper hos en produkt inte motsvarar kraven etc.

Vi hoppas att det här blogginlägget har belyst vikten av att tillämpa begreppsanalys i tillräcklig utsträckning för att skapa klarhet och tydlighet  i kommunikationen och därmed minimera risker. Hur mycket tid och kraft som t ex ett projekt ska ägna åt detta varierar naturligtvis, men det är ofta väl investerad tid att fundera igenom en miniminivå för hur begrepp och definitioner ska hanteras i verksamheten och för det enskilda projektet.

Vad är dina erfarenheter av vikten att vara överens om begrepp och definitioner?

Kategorier
Tips från projektcoachen

Skriv styrgruppsprotokollet i förväg

Ett väl förberett styrgruppsmöte följer en tydlig agenda med tydliga beslutsfrågor och frågor som ska upptas till diskussion. Om allt går som planerat bör stora delar av mötet kunna förutses. Ett tips är därför att redan innan styrgruppsmötet förbereda styrgruppsprotokollet genom ett utkast, t ex att skapa dokumentet, dokumentera närvarolista, agendan och formulera beskrivningar av hur varje agendapunkt hanterades på mötet.

När mötet sedan är klart kompletteras utkastet med de beslut och diskussioner som uppstod. Det gör att du kan skicka ut protokollet en kort stund efter mötet, vilket ofta får den positiva effekten att styrgruppsmedlemmarna direkt hanterar, prioriterar och agerar kring aktuella beslut från mötet.

Att du som projektledare uppfattas som snabb och effektiv, det är väl bara ett plus i kanten….

Har du något tips kring effektiva styrgruppsmöten? Kommentera nedan!

Kategorier
Projektledarjobb

5 frågor innan du accepterar projektledaruppdraget

En av de vanligaste frågorna vi får på våra utbildningar är vad som är viktigt att tänka på innan du som projektledare tackar ja till ett nytt projektledaruppdrag. En angränsande fråga är om en erfaren och skicklig projektledare kan leda vilket projekt som helst, oavsett om projektledaren har specialistkunskaper i det område som projektet handlar om eller inte? Här kommer några områden och frågor att reflektera över innan du säger ja till ditt nästa projektledaruppdrag.

Hur väl känner du organisationen?

Det talas inte så mycket om betydelsen av projektledarens verksamhetskunskap. Med verksamhetskunskap avses i det här fallet kunskap och erfarenhet av hur den aktuella organisationen fungerar och hur projektarbetet är organiserat. Det är ofta ett glömt område och något som förutsätts att en erfaren projektledare ska kunna hantera. Det här är också en fråga som brukar diskuteras internt vid användning av konsulter som inte känner till organisationen så väl.

Det talas inte så mycket om betydelsen av projektledarens verksamhetskunskap. Med verksamhetskunskap avses i det här fallet kunskap och erfarenhet av hur den aktuella organisationen fungerar och hur projektarbetet är organiserat. Det är ofta ett glömt område och något som förutsätts att en erfaren projektledare ska kunna hantera. Det här är också en fråga som brukar diskuteras internt vid användning av konsulter som inte känner till organisationen så väl.

”Hur kan han få leda det där projektet som inte har en aning om hur vi jobbar i projekt här?”

Det finns ofta mycket inbyggt i väggarna kring hur projekt drivs inom en organisation. Därför finns också många fallgropar genom de uttalade och outtalade regler, normer, rutiner och arbetssätt för hur projekt drivs. Exempel på det är beslutsfattande och förankring. En av projektledarens viktigaste uppgifter är just förankring av olika förslag och beslut. Utan verksamhetskunskap och ett personligt nätverk kan det vara svårt och tidskrävande att förankra på rätt sätt.

Om du som projektledare har begränsad kännedom om den aktuella organisationen kan en idé vara att boka in ett möte med en chef inom det område projektet verkar. Inför mötet har du förberett frågeställningar som du bedömer kommer att behöva förankras och utredas i ditt projekt. Uppmärksamma särskilt frågor som berör flera olika avdelningar och som inte har en direkt tydlig ägare av frågan. Bolla sedan med chefen hur du bäst kan processa dessa frågor i ditt projekt.

Exempel på frågor att reflektera över avseende din kännedom om organisationen

Känner jag till den projektkultur som finns inom organisationen?

Om det finns en gemensam projektmodell, har jag kunskaper i den?

Känner jag till all formalia för hur projekt startas, drivs och avvecklas inom organisationen?

Finns det specifika processer, rutiner etc som jag behöver känna till?

Förstår jag hur jag formellt kan äska och nyttja de resurser jag anser nödvändiga för projektet?

Förstår jag hur förankring och beslutsfattande går till i organisationen?

Har du tillräckliga fackkunskaper inom området?

Områdeskunskap, dvs fackkunskaper inom det område som projektet verkar inom, brukar ofta nämnas som det viktigaste området vid val av projektledare. Hur ofta har vi inte varit med om att den bästa specialisten också utses till projektledare för det viktiga projektet? Specialisten har ofta kunskaper i smarta lösningar, vet vilka fallgropar som finns inom området, vet vad olika typer av beslut får för konsekvenser av erfarenhet. Men, att en specialist också är det bästa valet av projektledare är långt ifrån säkert i alla situationer.

Exempel på frågor att reflektera över avseende dina fackkunskaper inom aktuellt område

Har jag tillräckliga kunskaper inom det område projektet verkar inom?

Är mina kunskaper aktuella eller har t ex nya tekniker, best practice, lösningar och verktyg tillkommit som jag behöver uppdatera mig på?

Finns det behov av att knyta till sig olika specialister till projektet för att förstärka vissa kunskapsområden, t ex att bilda en referensgrupp för detta?

Har jag förtroende för att beställaren av projektet har tillräckliga kunskaper inom det aktuella området för att denne ska kunna fatta kloka beslut?

Vilken karaktär och storlek har projektet?

Ett stort projekt ställer ofta höga krav på administrativa färdigheter i projektledning. Många personer är ofta involverade och därmed finns många olika intressen som ska tillvaratas, formalia ska hanteras, stora budgetar ska följas upp, snäva tidsmarginaler ska bevakas etc. Då krävs troligen en rutinerad projektledare med dokumenterad erfarenhet av stora och komplexa projekt. Eller är det ett mindre projekt, som kanske kräver minimalt med administration, men som har andra utmaningar? Som exempel här kan nämnas att olika projekt har olika krav på kreativitet. Det är stora skillnader på att driva ett projekt som ska uppfinna någonting helt nytt och på ett projekt som redan från början kanske har ett tydligt förväntat resultat. Alla passar inte för att skapa någonting nytt med allt vad det innebär. Se även blogginlägg om Finns det en optimal projektstorlek »

Exempel på frågor att reflektera över avseende projektets karaktär och storlek

Vilken karaktär har det här projektet?

Passar den här typen av projekt för mig?

Vad tror jag kommer bli de svåra delarna i projektet?

Hur värderar jag mina styrkor avseende t ex förmåga att administrera, hantera formalia, skapa en kreativ miljö, leda andra etc?

Finns det någon person att knyta till sig i projektet för att väga upp mina mindre starka sidor?

Verkar projektet realistiskt?

Ibland är det uppenbart att ett tilltänkt projekt har orealistiska mål och förväntningar på sig. Det kan t ex vara en allt för snäv tidsplan eller att projektet får för lite resurser till förfogande i relation till förväntat resultat. Andra gånger kan det vid första anblick verka vara ett realistiskt projekt, men efter analys och tankearbete så uppdagas ett eller flera hinder som gör att projektet verkar dömt att misslyckas. Ska du då som projektledare blankt säga nej – det där projektet får du hitta någon annan som driver, det är ju dömt att misslyckas – eller finns det alternativa sätt att förhålla sig till svåra projekt? Vårt främsta råd här är att våga lita på din egen bedömning och maggropskänsla. Tror du eller tror du inte på att projektet kommer att lyckas med befintliga förutsättningar?. Dokumentera ner de punkter eller områden du bedömer orealistiska och komplettera med din egen analys kring vad som krävs för att få ett mer realistiskt mål innan du accepterar projektledarskapet. Du har då ett utmärkt underlag för att ta en diskussion med aktuell chef eller beställare om det tilltänkta projektet.

Exempel på frågor att reflektera över avseende projektets förmåga att lyckas

Bedömer du projektets mål och de förväntningar som finns som realistiska?

Har du analyserat vad du anser behövs för att projektet ska kunna nå sina mål? T ex mer resurser, sänkt ambitionsnivå, mer tid etc.

Har du diskuterat din syn på projektets förmåga att lyckas med en chef eller en beställare? Har du framfört dina krav för att acceptera projektledaruppdraget? T ex Jag är gärna projektledare om vi ändrar tidsplanen och får möjlighet att köpa in extern hjälp för vissa delar.

Hur stor möjlighet och inflytande bedömer du att du har för att verkligen få tillgång till de resurser du bedömer behövs för att göra projektet realistiskt?

Har du säkerställt att eventuell sänkt ambitionsnivå eller krav på mer resurser finns skriftligt dokumenterat så att alla har samma bild av vad som förväntas av projektet?

Har du förtroende för den tilltänkta styrgruppen och projektgruppen?

Passar det här projektet dig just nu?

Hur ett projekt passar in i din nuvarande situation är viktigt att reflektera över innan du kastar dig in i ett nytt projekt, hur spännande det än kan verka. Här finns en mängd olika faktorer att ta hänsyn till, reflektera över hur projektet passar in i din situation både på arbetet och privat. Se även blogginlägg Glöm inte att bort att må bra som projektledare »

Exempel på frågor att reflektera över kring hur projektet passar in i din nuvarande situation

Hur ser min arbetsbelastning ut under den tidsperiod som det aktuella projektet ska genomföras?

Kommer det att krävas resor och övertid?

Finns det indirekta konsekvenser av att tacka ja till projektet? T ex utbildning, certifieringar, andra arbetstider etc.

Passar projektet in med mina privata åtaganden och planer?

Är jag motiverad att ta på mig ansvaret?

Hoppas det här inlägget gav några uppslag till reflektion och exempel på vilka olika områden som finns att beakta innan du hoppar på ditt nästa projektledaruppdrag. Att verkligheten innebär att man ofta inte får chansen att välja, utan blir tilldelad ett projektledaruppdrag är en annan sak….

Vad är dina erfarenheter och tips inför nya projektledaruppdrag? Kommenterar nedan!

Kategorier
Checklistor projekt

Checklista avsluta projekt

Se nedanstående punkter som exempel på vad som är viktigt att tänka på vid avslutning av projekt
  • Det finns ett protokoll som beskriver status på projektets utförda leveranser
  • Det finns ett dokumenterat beslut om att projektet ska avslutas
  • Projektets samtliga rutiner har avbrutits såsom t ex mötesrutiner och olika typer av rapportrutiner
  • Projektets samtliga resurser har återlämnats
  • En restlista har upprättats om det finns leveranser eller aktiviteter som inte slutförts i projektet. I restlistan framgår också hur dessa icke slutförda leveranser eller aktiviteter ska hanteras och vem som är ansvarig
  • En slutrapport finns framtagen som innehåller projektets erfarenheter. Slutrapporten beskriver erfarenheter om projektorganisation, arbetssätt, tekniker och processer, hjälpmedel, administrativa rutiner, leverantörer etc
  • Projektets ekonomiska utfall har dokumenterats och eventuella projektkonton har stängts
  • Ett avslutande styrgruppsmöte har genomförts med slutrapporten som underlag
  • Ett avslutande projektmöte har genomförts med slutrapporten som underlag
  • En gemensam kick-out aktivitet har genomförts som markerar att projektet är avslutat

Copyright© ProjektStegen Sverige AB

Kategorier
Checklistor projekt

Checklista statusrapportering

Se nedanstående punkter som exempel på vad som är viktigt att tänka på vid statusrapportering
  • Det finns ett standardiserat format för statusrapporter
  • Det är tydligt vem som ansvarar för att skicka statusrapporter, och vem som ansvarar för att ta fram olika typer av underlag för rapporterna
  • Olika typer av statusrapporter skickas, med överenskommen frekvens, till projektets olika intressenter
  • Innehåll och detaljeringsgrad i rapporterna är anpassade till mottagaren
  • Alla statusrapporter arkiveras
  • Statusrapporter innehåller viktiga händelser under perioden
  • Statusrapporter beskriver aktuella problemställningar
  • Statusrapporter beskriver utfall av tidsplan, budget och resurser
  • Statusrapporter beskriver kommande händelser

Du kan också ladda ner vår gratis dokumentmall för statusrapportering »

Copyright© ProjektStegen Sverige AB

Kategorier
Gratis dokumentmallar

Gratis dokumentmall för SWOT-analys

SWOT-analys är en av de mest vanligt förekommande verktygen för analys i projekt. Det används för att bedöma olika positiva och negativa aspekter avseende projektet eller projektets resultat. Först och främst vill vi säga att SWOT-analys kan genomföras på flera olika sätt. Men efter att ha använt det här utmärkta verktyget i hundratals projekt vill vi dela med oss hur vi brukar göra.

Till hjälp för att genomföra en SWOT-anlys kan du ladda ner vår gratis dokumentmall för SWOT-analys. Du finner länken till mallen längre ner i det här blogginlägget.

SWOT-analys är vid första anblick enkel att förstå. Men när analysen väl ska göras är vår erfarenhet att både rutinerade och mindre erfarna projektledare ibland kan fundera över hur analysen egentligen ska göras på bästa sätt.

Vanliga frågor brukar då vara: Vad är egentligen skillnaden mellan en styrka och en möjlighet? Mellan en svaghet och ett hot? Vårt svar är att styrkor och svagheter är begrepp som avser det interna, dvs inom projektet eller inom den organisation som projektet verkar. Vidare är styrkorna och svagheterna också sådant som vi med säkerhet vet. Möjligheter och hot blir då det motsatta, dvs det externa perspektivet och sådant som vi inte med säkerhet vet.

En annan vanlig fråga brukar vara om analysen enbart ska avse projektet som sådant, eller är det projektets resultat som ska analyseras? Här finns det inget rätt eller fel. Vi brukar använda SWOT i förstudiefasen och då bedöma utifrån effektmålen. SWOT-analysen ger då ett bra komplement till de övriga förstudieresultaten och bidrar till beställarens beslutspunkt inför planeringsfasen. Det viktigaste är att alla som ska medverka i framtagandet har samma bild om HUR analysen ska göras och VAD som analysen ska – och inte ska – omfatta. Exempel på olika aspekter att utgå utifrån är t ex teknik, kompetens, organisation, konkurrenter, lagar och avtal etc.

SWOT-analys

Okej, låt oss bli konkreta. Begreppen som används är:

Strengths (Styrkor)
Weaknesses (Svagheter)
Opportunities (Möjligheter)
Threats (Hot)

Det finns flera olika sätt att genomföra en SWOT-analys. Här kommer ett exempel på ett väl beprövat sätt som vi tycker fungerar bra:

Börja med att samla olika typer av kompetenser i arbetet med att göra en SWOT-analys. En SWOT-analys görs med fördel i workshopformat. Bemanna workshopen med tvärfunktionella kompetenser, som tillsammans kan göra en så komplett analys som möjligt.

Lämplig tid att avsätta för att genomföra en SWOT-analys är ca 2 timmar för de flesta projekt.  Projektets komplexitet, organisationens erfarenheter av området, hur mycket osäkerhet som finns inför projektet etc kan naturligtvis spela in och påverka hur mycket tid som bör läggas ner.

I inledningen av workshopen måste det bestämmas VAD som SWOT-analysen ska göras på? Är det på projektets förutsättningar att nå projektmålen »? Eller är det på resultatet, dvs effektmålen »? Återigen vill vi poängtera, att det är upp till dig som projektledare, och er som projekt, att bedöma VAD som SWOT-analysen ska göras på.

Nu är det dags att börja. Börja med ett av områdena, t ex Styrkor. Använd gärna notisar. Låt sedan alla deltagare i workshopen skriva ner en Styrka. Klistra sedan upp lapparna i rutan för Styrkor. Gå sedan snabbt igenom vad som skrivits på lapparna för att förtydliga vad som avses med lappen. Sedan är det dags för en ny omgång där alla skriver ner en Styrka. Fortsätt tills området är uttömt. Sedan är det dags för nästa område.

När ni känner att alla områden är klara är det dags för analys. Gå igenom område för område och diskutera hur resultatet av analysen ska hanteras vidare i projektet. Förhoppningsvis har en hel del nya insikter om projektet uppkommit under workshopen.

För över innehållet i matrisen med notisar i en dokumentmall. Komplettera dokumentet med allt övrigt relevant som uppkom vid genomförandet av workshopen. Distribuera dokumentet till valda delar av projektets intressenter och be gärna om feedback och komplettering.

De punkter som finns upptagna under Svagheter och Hot kan även användas som utgångspunkt för att genomföra en Riskanalys ». Varje Svaghet och Hot kan då bedömas, värderas och eventuellt garderas.

Vad är din erfarenhet av att arbeta med SWOT-analys? Kommentera nedan och dela med dig av dina tips och erfarenheter?

Gratis dokumentmall

Ladda ner en dokumentmall för SWOT-analys gratis från ProjektStegen här »

Kategorier
Förändringsarbete

Bli bättre på att leda förändringsarbete – Del 4

Vår bloggserie om förändringsprojekt fortsätter och den här gången vill vi dela med oss av våra erfarenheter kring att formulera utmanande mål. Inlägget skulle också kunna heta planera baklänges – ett alternativt angreppssätt vid utmanande mål.

Har du någon gång fått krav på dig från din organisation eller ditt projekt och tänkt det här är nog helt omöjligt?

Hur formulerar man mål som kan tyckas orealistiska? Det finns åtminstone två alternativa sätt att tänka när man angriper utmaningar och tvingas sätta riktigt utmanande mål.

Det ena alternativet är att utgå från historien, dvs den senaste tidens förmåga och prestation, och utifrån det sätta målen. Utgångspunkten för målen blir satta med en känsla av vad som är realistiskt och vad vi tror oss klara av med de givna resurser vi får tilldelade för projektet.

Men när man ställs inför utmaningar som vid första anblicken känns som omöjliga, så räcker ett traditionellt angreppssätt enligt ovan ofta inte till. Resultatet av målarbetet blir då att antingen får man gå tillbaka till beställaren och säga att det här är omöjligt eller så tvingas man be beställaren att ta bort någon del eller tillföra mer resurser. Och inget av de alternativen brukar ju uppskattas av beställare….

Det andra alternativet är att utgå från vad vi måste klara vid en viss tidpunkt. Steg för steg gör vi sedan en baklängesplan baserad på vad behövde vi uppnå steget innan. Steg för steg bryter vi baklänges ned utmaningen till nuläget, där vi befinner oss idag.

Planera bakåt
Steg-för-steg modell för baklängesplanering

Formulera målet så konkret som det bara går. Tänk substantiv. Exempelvis ett dokument som beskriver en ny organisation eller en processbeskrivning som beskriver det nya effektivare arbetssättet etc. Använd gärna visualisering för att komplettera beskrivningar av målbilden om möjligt, t ex lättförståeliga skisser eller prototyper som tydliggör för alla vad projektet ska uppnå när allt är klart.

Formulera målet genom att börja med meningen Den dag-månad-år finns … Efter finns sätter du in substantivet eller substantiven. Exempel: Den 25 maj 2011 finns en processbeskrivning som beskriver vår nya organisation.

Formulera nuläget, dvs hur det ser ut idag i lika konkreta termer som målet.

Nästa steg är att ställa dig i målet och tänka, vad var det som hände precis innan vi kom hit? Vilket resultat hade vi tagit fram då? Hur tog vi oss hit? Utifrån svaret på dessa frågor formuleras ett lika konkret delmål som i föregående steg.

Upprepa sedan steg 3, tills du definierat trappstegen ner till nuläget.

Nu har du skapat milstolparna för en plan från nuläge till mål, men starten för planeringen har varit i målet. Kanske måste du justera lite, men en grov steg för steg plan bör finnas framme.

Nyckelfaktorer för framgång är dels att beskriva varje delmål och delresultat så konkret att var och en som berörs och är involverad inser vad som behöver göras och hur det påverkar. Och dels att vara beredd på att hantera den anspänning som uppstår i projektet när utmanande mål ska realiseras.

Men mer om det i kommande blogginlägg. Häng med!

Kategorier
Förändringsarbete

Bli bättre på att leda förändringsarbete – Del 3 – Verktygslåda

Vår bloggserie om att förändringsprojekt har gett upphov till frågor om vad som egentligen skiljer förändringsprojekt från andra typer av projekt? Vi har ju själva dessutom redan i första blogginlägget om det här ämnet, konstaterat att alla projekt syftar till någon form av förändring på ett eller annat sätt. Så vad menar vi egentligen med förändringsprojekt?
Det finns såklart ingen vetenskaplig definition av vad som är att betrakta som ett förändringsprojekt, men vår utgångspunkt är följande två typer av exempel på förändringsprojekt.

Projekt som syftar till att förändra beteenden

Några exempel på den här typen av projekt är:

  • att genomföra en organisationsförändring. Detta påverka vanligtvis invanda rutiner och mönster som kan vara kopplade till roller, beslutsvägar, arbetsprocesser och sammansättning av arbetsgrupper etc.
  • att förbättra en organisations förmåga, t ex att förbättra hantering av kundärenden. Detta kan exempelvis handla om att förändra synen på kunder eller synen på den egna rollen eller synen på vissa arbetsuppgifter mm.
  • att införa ett nytt arbetssätt, t ex en ny projektmodell. Detta kan innebära att det tillkommer nya roller, nya mötesfora och nya arbetsrutiner.
Projekt som syftar till att uppnå utmanande mål

Några exempel på den här typen av projekt är:

  • att avsevärt korta ledtider i en produktutvecklingsprocess. Projekt av denna typ innebär ofta förändringar av arbetsflöden och processer och även att synen på olika roller och ansvar ändras.
  • att sänka kostnader eller att åstadkomma en avsevärd rationalisering. Även här innebär förändringarna ofta förändringar av arbetsflöden och processer och även att synen på olika roller och ansvar ändras.

En tredje typ av förändringsprojekt är att genomföra förändringar som ger upphov till någon form av kris eller trauma i en organisation. Exempelvis att genomföra förändringar som leder till uppsägning av personal. Denna tredje utmaning kommer vi inte att ta upp inom ramen för denna bloggserie.

Hur gör man då?

När vi leder projekt av den typ som vi beskriver ovan utgår vi självklart från verktygen i vår ordinarie verktygslåda, med projektmodell, beslutspunkter, målformulering, riskanalys etc. Men precis som att ett IT-projekt använder speciella verktyg för kravanalys, beskrivning av användningsfall etc. så behöver ett förändringsprojekt verktyg för att hantera de speciella utmaningar som kan uppstå när vi t ex försöker förändra invanda beteenden.

Verktygslåda för förändringsprojekt

Några av de mycket praktiska och välbeprövade verktyg som vi själva ofta använder och har goda erfarenheter av har vi sammanfattat nedan.

Mål- och nulägesanalys Används för att formulera utmanande mål.
Creative Tension Används vid bristande självförtroende i organisationen i att uppnå omöjliga mål och/eller när anspänning uppstår.
Bell Curve Används för att hantera motstånd för de förändringar som tagits beslut om att genomföra.
Grundorsaksanalys Används för att identifiera hinder och flaskhalsar i arbetsprocesser.
Aktivitetskontrakt Används då överenskomna åtgärder inte genomförs eller nya arbetssätt/roller inte används.
Ovanstående verktyg är nyttiga i de flesta projekt. Men när utmaningen är att förändra invanda beteenden och sådant som man brukar beskriva som att det sitter i väggarna, då är dessa verktyg nödvändiga.

I kommande blogginlägg i den här serien kommer vi gå igenom verktygen ovan. Häng med!

Kategorier
Projektmodell och Verktyg

Tips på gratis verktyg för att göra enkäter på webben

I många olika projektsituationer uppstår behov av att snabbt få in synpunkter från t ex intressenter, expertis eller slutanvändare. Utbudet av tjänster och verktyg på webben för att göra mer eller mindre sofistikerade enkäter och undersökningar är stort. Ett av alla verktyg är gratisverktyget Google docs, som snabbt och effektivt låter dig skapa, skicka ut och följa upp enkäter. Och framförallt, det är mycket enkelt att lära sig.

Verktyget har funnits en tid och utökas hela tiden med nya funktioner och mallar.

Vad kan tjänsten användas till?

Det finns såklart hur många exempel som helst när tjänsten kan göra nytta i projektsammanhang. Exempel: Ställa frågor till en användargrupp vad de prioriterar för olika funktioner, utvärdera ett seminarium eller en workshop, följa upp identifierade fel och brister i en produkt etc.

Hur fungerar tjänsten?

Tjänsten är fantastiskt enkel att använda. Först måste du skaffa ett Google konto. När du väl har det är det bara att logga in och gå till Google docs/Dokument. Sedan väljer du att skapa en ny ”Form”. Resten är nästan självinstruerande. Du kan välja bland massor av olika typer av mallar för att få din enkät/undersökning att se lite roligare ut.  Frågorna i undersökningen kan vara av olika typ, t ex kryssrutor eller nedrullningsbara boxar med fördefinierade svar.

När du är nöjd med din undersökning så kopierar du bara länken till din undersökning som visas längst ned på skärmen. Klistra in länken i ett mail och skicka den till de som ska fylla i undersökningen. Sedan är det bara att luta sig tillbaka. Resultatet av undersökningen visas i snygga och prydliga grafer eller som en lista.

Om du behöver mer hjälp i hur du använder enkätverktyget är det bara att googla på ”enkät google docs”.

Vi använder själva tjänsten i olika sammanhang och är mycket imponerade av hur enkelt och smidigt det fungerar.

Vad har du för erfarenheter av enkäter på webben allmänt eller om just Google docs? Eller har du kanske några smarta tips på funktioner i verktyget? Kommentera nedan!

Kategorier
Förändringsarbete

Bli bättre på att leda förändringsarbete – Del 2

Detta är det andra blogginlägget i vår serie om att arbeta med förändringsprojekt. Den här gången vill vi ta upp några av de vanligaste problemen och svårigheterna som vi själva upplevt och som vi också sett att andra stött på.

Med förändringsprojekt menar vi projekt som innebär att förändra beteenden och arbetssätt, t ex införa organisationsförändring eller införa en ny process etc. Mer om vad förändringsprojekt är har vi skrivit om i tidigare blogginlägg.

Det finns naturligtvis massor av fallgropar och typer av problem som kan uppstå i förändringsprojekt. Här nedan beskriver vi några av de vanligaste svårigheterna som enligt vår erfarenhet är synonyma med förändringsprojekt.

Engagemanget tryter

I början upplever de flesta att de får acceptans för de förändringar som de vill och behöver genomföra. Men när det sedan ska genomföras i praktiken så händer det ändå inget eller åtminstone händer alltför lite. Få använder kanske de lösningar som beslutats inom projektet. Beslut som tagits följs kanske inte. Vi ser därför inte de effekter i verksamheten som vi förväntar oss. Vi upplevde att alla var med från början, men nu verkar ingen vara med längre.

Ibland hänger detta samman med att det ofta är relativt enkelt att inledningsvis skapa det engagemang som krävs, genom att involvera medarbetarna i den kreativa processen som det innebär att komma fram till nya möjliga lösningar och åtgärder. Fördelen med detta är att förutom engagemanget det skapar, så är problemlösningen också ofta enklast för de som upplever problemet i sin vardag. Svårigheterna uppstår sedan när de idéer som kommit fram ska konkretiseras och realiseras. Och när svårigheter dyker upp så är det lätt att engagemanget tryter.

Attitydförändring och motstånd

En annan situation är att när beslutet togs om att genomföra förändringsprojektet kändes allt mycket bra. Många röster hördes kanske om att ”äntligen händer det något”; ”detta är helt rätt”; ”vi måste verkligen ta itu med detta”. Alla var kort sagt mycket positiva.

Men så, en bit in i projektet börjar vi se en attitydförändring. Folk har slutat engagera sig. Det pratas inte så väl om de stundande förbättringarna längre. Det kanske till och med börjar pratas negativt om projektet. Ett aktivt motstånd håller på att växa fram.

Ofta inträffar detta när medarbetare och kollegor känner att förändringarna börjar påverka dem själva. Som en parentes kan sägas att detta gäller väl oss alla, eller hur? Hur positiv är du själv till förändringar som påverkar dig?

Leda förändringsprojekt

I takt med att förändringarna blir mer och mer konkreta, kan vi se hur vårt eget arbete och vi själva blir påverkade. Motstånd är en helt naturlig reaktion på detta. Som förändringsledare är det därför viktigt att också inse att ett visst motstånd också är nödvändigt för att i slutändan få full acceptans. Att reagera med motstånd är helt enkelt en del i processen till acceptans, precis som att vi i en diskussion vill pröva både argument för och argument emot.

Att få tid och resurser att räcka till

En av de enligt vår mening absolut vanligaste svårigheterna i förändringsarbete är att få tid och resurser att räcka till. Förändringsbehovet uppkommer sällan i situationer när vi har tid över och kanske egentligen har mest att ge i termer av att förbättra och förändra. Tyvärr så uppkommer i stället kraven och behoven av förändring när vi har som mest att göra och resurserna håller på att ta slut.

Att behålla fokus och att ha ledningen med sig

En annan sak man kan råka ut för i sitt projekt är att bli nedprioriterad. Vid starten var ledningen drivande och prioriterade förändringsprojektet. Projektet hade hög prioritet och det kommunicerades ofta och mycket om vikten av att lyckas. Längre fram har kanske kommunikationen avtagit och uppmärksamheten ligger på andra frågor. Detta måste inte betyda att förändringsprojektet har blivit mindre viktigt. Men det illustrerar svårigheterna i att bibehålla fokus och prioritet under den tid som ett förändringsarbete i verkligheten tar samtidigt som andra mycket viktiga frågor i organisationen uppkommer och kräver beslut och hantering. Att driva förändring utan en stöttande ledning är svårt.

Ovanstående är exempel på några vanliga svårigheter som vi själva upplevt. Svårigheterna är ofta inte helt enkla att hantera men med ett strukturerat angreppssätt och praktiska verktyg kan problemen minskas och bana väg för den viktiga förändringen som ska genomföras. Men hur gör man då för att undvika de här fallgroparna? Mer om det får du läsa i kommande blogginlägg om förändringsarbete.

Vilka problem har du själv stött på? Skriv gärna en rad om problem i förändringsarbete som du själv sett eller upplevt och som du skulle vilja att vi tar upp i bloggen.