Intresset för planeringsverktyget Microsoft Project är stort. En bidragande orsak till det stora intresset är att det nu går att köpa och använda som en del av molntjänsten Office 365. Microsoft Project är ett mycket kompetent verktyg som vid rätt användning ger ett bra stöd för olika projektroller i projektets alla faser. Men det är också ett relativt komplext verktyg som kräver kunskap och tid av användaren för att kunna nyttja det fullt ut. Därför har vi samlat några nyttiga länkar för dig som idag arbetar med Microsoft Project eller som är intresserad av att testa och veta mer om planeringsverktyget.
Det talas ofta om mål i samband med projekt. De flesta är överens om att varje projekt bör ha tydliga och mätbara mål, men det råder ibland osäkerhet om vad som avses, vilket kan bero på att det finns åtminstone två olika mål i samband med ett projekt.
Projektmålen är det som projektet åtagit sig att leverera till beställaren och effektmålen är den vinst, fördel eller effekt som beställaren vill uppnå med projektresultatet.
När mål diskuteras i initieringsfasen för ett projekt är det nästan uteslutande effektmålen som avses och diskuteras. Det pratas då t ex om att projektet ska genomföras för att minska kostnaderna, öka kundnöjdheten, förkorta ledtiderna etc. Allt detta handlar ju om de önskade effekter som projektet ska uppnå. För att uppnå dessa effekter behöver projektmål definieras. Projektmålen består av konkreta projektleveranser som ska beskrivas, tid- och resurssättas i en projektplan för att sedan utföras. När alla projektleveranser är levererade till beställaren användas de för att möjliggöra att effektmålen uppnås.
I allt för många projekt råder olika uppfattningar om hur långt projektets ansvar sträcker sig och att det i projektplaner och andra projektdokument sker en sammanblandning av begreppen projekt- och effektmål.
Låt oss exemplifiera: Ett tjänsteföretag har som mål att uppnå 20 % snabbare handläggningstid till sina kunder. Man analyserar hur detta ska kunna uppnås och bestämmer sig för att en organisationsändring ska kunna leda fram till förbättringen. Ett projekt startas för att genomföra organisationsändringen. Projektmålet, dvs projektets ansvar, är att leverera överenskommen organisationsändring. Effektmålet är den tidsreduktion på 20 % som önskas uppnås.
Vem ansvarar för vad och vad är ett lyckat projekt?
Normalt är det projektledaren som ansvarar för projektmålen och beställaren som ansvarar för effektmålen, även om det naturligtvis finns undantag. I ovanstående exempel skulle t ex beställningen till projektet även kunnat vara att leverera en tidsreduktion på 20% och att projektet också ansvarar för att den uppnås. Nyckelorden vid definition av olika typer av mål är som ofta i projekt tydlighet, tydlighet, tydlighet.
Om tidsreduktionen i ovanstående exempel endast blir 10 % istället för önskade 20 %, är det då ett lyckat eller misslyckat projekt? Att säga att det är lyckat kanske är att gå för långt, men det kan mycket väl vara så att projektmålen har uppfyllts och levererats precis så som det var sagt. Anledningarna till att effektmålen inte uppnåddes kan bestå av flera faktorer som ligger utanför projektets kontroll, eller så var det helt enkelt så att man var för optimistisk redan från början då målen fastställdes.
Effektmålen ska motivera projektinvesteringen
Det bakomliggande skälet eller målet för att starta ett projekt kan vara av olika slag, beroende på vilken typ av organisation det gäller, t ex vill ett företag öka vinsten, en vårdcentral vill förbättra vården och en myndighet vill öka sin tillgänglighet. Dessa mål följs upp och mäts i respektive pengar, antal diagnoser som vårdcentralen kan behandla och antal tillgängliga timmar.
Ett projekt är en investering och förbrukar resurser. Hur mycket måste beställaren tjäna in eller vilka fördelar måste uppnås för att projektet ska löna sig? Det är något som ska fastställas vid projektets initiering, dvs man bör ha gjort en lönsamhets- eller nyttokalkyl som visar att effekterna motiverar projektkostnaden.
SMARTA mål
Att ha tydliga, konkreta och mätbara mål är ofta helt avgörande för ett lyckat projekt och för att önskade effekter uppnås.
En enkel modell för att säkerställa att målen uppfyller alla kriterier för hur mål bör utformas är att se till så att de är SMARTa.
S – Specifikt, dvs inte för allmänt hållet utan greppbart och förståeligt M – Mätbart, dvs ska kunna mätas och följas upp A – Accepterat, dvs det ska vara möjligt att få med sig ledning, personal och övriga intressenter R – Realistiskt, dvs det ska ligga inom rimlighetens gräns att uppnå T – Tidsatt, dvs målen ska bestämmas i tid för när de ska uppnås så att det finns en tidpunkt att arbeta mot
Det här blogginlägget kan sammanfattas med följande punkter
Avsätt tid till att definiera bra mål. Det kan göras genom att t ex genomföra ett målformuleringsseminarium där både beställare, projektgrupp och slutanvändare är med
Definiera effektmålen, dvs den vinst, fördel eller effekt som beställaren vill uppnå med projektresultatet
Definiera projektmålen, dvs det som projektet åtagit sig att leverera till beställaren
Säkerställ att beställaren, som ska ta emot resultatet av projektet, och projektledaren har en gemensam bild av projektets åtagande och vem som ansvarar för vilka mål
Vårt stora produktutvecklingsprojekt på företaget stod helt plötsligt utan projektledare. Sture som varit projektledare hade blivit sjukskriven och det var osäkert när han skulle komma tillbaka. Efter ett samtal med min chef, som också satt som styrgruppens ordförande, stod det klart att man ville att jag skulle kliva in i rollen som ny projektledare, helst idag!
Leveransen av den nya produkten var tänkt att ske om 8 månader, något som alla på företaget kände till eftersom det var viktigt att det skedde i samband med en stor mässa där vi skulle delta.
Hur hanterar du situationen?
Coachens hantering
Först tog jag ett möte med min chef och sa att jag gärna genomförde en projektgranskning omedelbart av projektet. Att gå in som projektledare var tänkbart men inte förrän vi visste mer. Tills vidare föreslog jag att antingen en av delprojektledarna eller styrgruppens ordförande kunde gå in som tf projektledare.
Vi kom överens om att jag skulle arbeta heltid med granskningen under två veckor och att jag skulle få ta in extern hjälp om jag behövde detta. Efter någon dags funderande då jag konsulterade några gamla kollegor beslutade vi att jag tillsammans med en av produktspecialisterna omedelbart skulle påbörja en projektgranskning.
En projektgranskning kan ske på många olika sätt. Vi bestämde oss för att fokusera på hur väl dagens planer stämde överens med de inblandades syn.
Arbetsprocessen för detta blev att vi genomförde 6 riskanalyser, en med varje delprojekt, samt en där vi samlade delprojektledarna samt ansvariga från marknadsavdelningen.
Hur gick det?
Arbetet med riskanalyserna blev snabbt och effektivt. Vi utgick ifrån dagens plan i varje delprojekt och lät alla uttrycka sina farhågor för vilka risker, sannolikheter och effekter som skulle kunna inträffa. Då vi genomfört alla riskanalyserna sammanställde vi materialet till en gemensam plan och risklista.
Nu samlade vi alla ännu en gång för att tillsammans genomföra en kalkylering av aktiviteter och risker. Vi använde oss av en enkel, men effektiv, kalkylmetod som grundas på Successiv kalkylering enligt Lichtenberg.
I denna kalkylmetod bestäms
Min värde
Troligt värde
Max värde
Därefter räknade vi ut ett Vägt Medelvärde = (Min + Max + 3 * Troligt) / 5
Den totala tiden för projektet kunde vi nu bedöma och såg att vi skulle bli flera månader försenade om ingen förändring gjordes. Tf projektledare tillsammans med styrgruppen beslutade att ta bort ett delprojekt samtidigt som ökade resurser gavs till projektet.
Tips från coachen
Innan du kliver in som projektledare måste du förstå och vara beredd på vilket ansvar du tar. För att leva upp till detta ansvar måste du säkerställa att du har rätt förutsättningar. Säg inte automatiskt ja när chefen frågar dig!
Att granska ett projekt kan ske i olika situationer; – När det går bra – innebär preventivt stöd till projektet – När det börjar kärva – innebär extra kraft till projektet – När det havererat! – innebär förändringar, omstart i projektet
Den bästa effekten av projektgranskning får man om man gör den innan problemen blivit för stora.
Vad gäller kalkylering är det bra att använda en metod som ger tydlighet och samtidigt utrymme för olika uppfattningar. Successiv kalkylering enligt Lichtenberg är en sådan metod.
