Kategorier
Ledarskap

Att ge kritik enligt hamburgermetoden

En väl beprövad och vedertagen metod för att ge kritik är den sk hamburgermetoden, eller sandwichmetoden som den också kallas. Metodens enkelhet gör att den är lätt att ta till sig och använda. Metoden handlar om att kunna ge konstruktiv kritik. Att ge kritik kan av många kännas olustigt och obekvämt även om det många gånger är nödvändigt att ge konstruktiv kritik, inte minst i projektledarrollen.

Metoden går i korthet ut på att inleda samtalet med, t ex en kollega, genom att först ge positiv feedback kring något som kollegan utfört. Sedan kommer delen med kritik. Här är det oavsett vilken metod som används självklart viktigt att kritiken är just konstruktiv, se även blogginlägg Att ge konstruktiv kritik ». Samtalet avslutas med ytterligare positiv feedback på något som utförts.

Invändningarna mot metoden är att den lindar in kritiken och att kritik därmed inte framförs på ett korrekt och rättframt sätt. Och visst, metoden går delvis ut på att linda in, men det behöver inte alla gånger vara någonting negativt. Risk finns dock för otydlighet avseende den konstruktiva kritiken och att metoden används för att minska eventuellt obehag som den som ger kritik kan uppleva. Som med alla metoder finns det för- och nackdelar och ingen metod passar alla tillfällen, därför vara bra att känna till olika angreppssätt.

Genom att använda sig av metodens tre steg
  • kan själva inledningen på samtalet med kritik ofta avdramatiseras
  • finns risk att den positiva feedbacken i samtalet medför att den delen som handlar om kritik inte blir tillräckligt tydlig och mottagaren därmed inte tar till sig eller uppfattar kritiken
  • kan möjligheten öka för en positiv avslutning på samtalet
Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Balans i projektgruppen

Beskrivning av projektsituationen

Jag var projektledare för ett stort förändringsprojekt och vi hade just nu en projektgrupp på 10 personer. Projektet var uppdelat i två delprojekt, ett som arbetade med analys och förslag till ny organisation och arbetsrutiner och ett delprojekt som arbetade med införande och utbildning av ett nytt IT-stöd. Vi hade arbetat i tre månader och jag kände en ökande oro vad gällde effektivitet och stämning inom projektet.

”De två delprojekten hade svårt att samarbeta. Svårigheterna hade börjat ganska tidigt och snarare ökat än minskat.”

Analysgruppen tyckte att utbildningsgruppen inte arbetade tillräckligt snabbt och utbildningsgruppen tyckte att analysgruppen inte hade utrett frågorna tillräckligt och att det därför fanns frågetecken. Själv var jag ingen expert på området och hade svårt att se vad problemet egentligen bestod i. Jag hade ju själv varit med och valt ut projektgruppen och hade ett stort förtroende för deras kompetens så jag kunde inte skylla på det. Fram till nu hade jag hoppats att gruppen själv skulle lösa sina problem, men nu hade det gått så långt att jag kände att jag vara tvungen att agera.

Hur skulle du hantera situationen?

Coachens hantering

Efter att ha pratat igenom situationen med en erfaren coach fick jag följande råd om hur jag skulle hantera situationen: Jag samlade hela projektgruppen till ett heldagsmöte. Vi började med att göra en övning och delade upp oss i två grupper. Båda grupperna fick samma uppgift som gick ut på att bygga en flotte med hjälp av fyra tunnor, rep och träplankor. Sedan skulle varje grupp välja ut två personer som skulle paddla en enkel bana med flotten. Första gruppen tillbaka på land vinner! Uppgiften skulle lösas på 2 timmar och vi videofilmade och dokumenterade båda grupperna för att se vad som hände.

Grupp 1 satte igång direkt och kastade sig över det material som kunde användas för att bygga flotten. Ljudnivån ökade direkt i denna grupp och efter en stund stod alla och byggde för glatta livet. Grupp 2 läste igenom övningsuppgiften och funderade på om man förstått arbetsuppgiften korrekt. Vad menades med att endast två personer skulle färdas på flotten, och fick de andra i gruppen hjälpa till med sjösättningen? Efter en stunds tystnad föreslog en deltagare att man skulle ta 10 minuter ytterligare för att läsa instruktionerna en gång till. Förslaget mottogs positivt och en tystnad som i ett bibliotek spred sig.

När 2 timmar hade gått samlades vi och tittade på valda delar av videoupptagningarna. Vi skrattade gott åt varandras, helt olika, försök att bygga flotten. Grupp 1 lyckades bygga en flotte som rasade samman direkt när den blivit sjösatt, och man hade glömt att tillverka paddlar eller åror för att kunna förflytta flotten. Grupp 2 hamnade i ändlösa diskussioner om hur flotten skulle byggas och en lång diskussion uppstod om vilka två som skulle bemanna flotten, så de blev aldrig klara.

”Det här är ju lite grann som i vårt projekt”, sa jag.

”Analysprojektet jobbar på med en väldig vilja och vill se resultat. De tycker att utbildningsprojektet inte presterar tillräckligt. Utbildningsprojektet å andra sidan vill se uppgiften belyst från alla håll och tycker att analysprojektet slarvar fram sina lösningar.”

Tips från coachen

För att en grupp ska fungera effektivt så behövs en kombination av olika egenskaper. Vi är alla olika individer med unika egenskaper. Inom organisationsteorin finns ett antal olika skolor med olika namn på dessa egenskaper. Det exempel som vi använde byggde på ett antal olika djurlika egenskaper som har både positiva och negativa förtecken.

Exempel på djurliknelser

Åsnan som inte verkar förstå vad uppgiften handlar om – men som ser till att vi inte går för fort fram

Ugglan som inte lyssnar på andra – men som är klok och har gedigna kunskaper

Hönan som bara kacklar och inte lyssnar – men som ser till att bryta isen och bjuder in andra i diskussionen

Giraffen som aldrig kommer ner på jorden och blir konkret – men som har en god förmåga att se helheten på en övergripande nivå

Buffeln som låter mycket och tar mycket plats – men som ser till att något händer

Kameleonten som vänder kappan efter vinden och ändrar åsikt efter behov – men som stöttar och uppmuntrar andras idéer

I grupperna kunde man känna igen sig och hålla med om att man hade lite olika egenskaper. ”Vi i buffelgruppen skulle nog behöva en uggla eller en åsna” sa analysprojektet. ”Det räcker nog inte med en för att få stopp på er!” sa utbildningsprojektet.

”Försök att få balans i projektgrupper – om alla ”bufflar” samlas i ett projekt och alla ”ugglor” i ett annat så förstärker du bara dessa egenskaper.”

Genom att blanda egenskaper får du en grupp som kompletterar varandra, istället för att försöka övertrumfa varandra. Om du lyckas få gruppen att respektera varandras olika egenskapar har du troligen en effektiv grupp. Om du ändå tvingas att samla projektmedlemmar med lika egenskaper i samma projektgrupp så krävs det medvetenhet om det hos projektledaren. Projektledaren måste då verka för att förhindra de eventuella negativa aspekterna av en alltför homogen projektgrupp.

Buffel

Vad är ditt tips för att skapa balans i en projektgrupp? Kommentera nedan!

Kategorier
Boktips

Fynda kunskap om att hantera svåra samtal

Ibland måste du i din projektledarroll ta upp känsliga frågor. Svåra samtal kallas alla typer av samtal som är känsliga och berör. Det kan t ex vara en social konflikt, dvs en konflikt som kanske började med en sakfråga men som blivit en relationskonflikt, där parterna är arga på varandra. Ett känsligt samtal kan också vara att ge kritik till någon som tar illa vid sig. Eller att tala om för en medarbetare att den mot sin vilja ska fasas ur projektet.

Vid svåra samtal kan du mötas av många olika typer av reaktioner såsom ilska, ledsamhet, motparten vill inte prata om det, försvar eller påhopp.

Naturligtvis vill vi inte såra och vi kan inte alltid vara överens. Med hjälp av samtalsteknik kan ömsesidig förståelse oftast uppnås. Genom att skaffa dig mer självinsikt och lära dig vad du går igång på så har du möjligheten att undvika att reagera så instinktivt på olika situationer och andras agerande och kan resonera mer förnuftsmässigt.

Anledningen till att du överreagerar är att identiteten och självbilden känns hotad. Detta sker när de egenskaper och förmågor du har och som av någon anledning är känsliga för dig upplevs som ifrågasatta. Man kan säga att dessa områden där vi reagerar väldigt starkt är en form av ”akilleshälar” – våra svaga punkter.

Olika människor har olika akilleshälar. Därför kan det ibland vara svårt att förstå att en människa reagerar så kraftigt. Du själv tycker kanske att det inte är något att bry sig om.

Vi vill varmt rekommendera en bok som ger konkreta och handfasta tips & råd om hur du lägger upp svåra samtal. Boken heter ”Svåra samtal – Hur man pratar om det som betyder mest”. Författare till boken är Stone, Patton och Heen. Du hittar boken på t ex Bokus. I skrivande stund kostar boken bara 40 kr. Ett fynd för alla som arbetar med människor och grupper!

Tillägnar du dig det som står i boken så minskar risken att skiljas som ovän. Du kanske inte håller med men du förstår i alla fall den andres resonemang.

”Tips! För att lyckas med ett svårt samtal måste du vara seriöst och ärligt intresserad av hur den andre resonerar eller reagerar. Om din avsikt enbart är att övertyga den andre om att du har rätt, så kommer du att misslyckas.”

Detta inlägg är skrivet av Elisabeth Weidel.

Kategorier
Ledarskap

Rätt normer ger dig en lojal och effektiv projektgrupp som klarar tuffa krav

För att få en projektgrupp välmående och effektiv så krävs bra normer i gruppen. En välmående grupp gör att individerna blir generösa och lösningsorienterade, medan individerna i en icke välmående grupp blir ohjälpsamma, rigida i sitt tänkande och egoistiska.

Normer är regler för hur vi ska bete oss. Det finns två olika typer av normer:

Uttalade normer – Uttalade normer är sådant som är uttalat, dvs t ex hur ofta vi ska ha möten, arbetstider, regler för ledighet, flextid, raster etc.

Outtalade normer – Outtalade normer är sådant vi inte pratar om men som är underförstått, t ex hur vi ska förhålla oss till varandra, såsom samarbetsformer och diskussionsklimat, ansvar, lojalitet, hur vi förhåller oss till kunden, hur vi förhåller oss till nya i gruppen etc.

Med bra normer i projektgruppen slipper du onödiga konflikter eftersom de tas om hand av gruppen själv på ett konstruktivt sätt. Individerna tar ansvar, ser varandra, kommunicerar och hjälper varandra. Bra normer är därmed grunden till effektivitet, arbetsglädje, lojalitet och trygghet i gruppen. En projektgrupp med bra normer klarar därmed ofta stora påfrestningar.

Normer och företagskultur

Begreppet företagskultur består i huvudsak av olika typer av uttalade och outtalade normer. Ofta brukar man säga att kulturen sitter i väggarna. Det uttrycket grundas på att det är väldigt svårt att förändra normer på företagsnivå. Det kan nästan enbart göras genom att beslut om normförändringar tas av ledningen och förankras nedåt i organisationen.

Att förändra normer inom en organisation är ofta ett omfattande förändringsarbete som kräver en ordentlig analys av vilka värderingar och vilket beteende som önskas inom organisationen. Att identifiera önskade förändringar av normer är förhållandevis lätt jämfört med det faktiska genomförandet av att förändra dem.

Varför är det så svårt att ändra på normer?

Anledningen till att det är så svårt att förändra normer beror på att när en ny medarbetare kommer till en grupp uppmärksammar han eller hon normerna. Det kan t ex vara att man bara får skämta om vissa saker, att det är ett par personer i gruppen som bestämmer eller att man är väldigt hjälpsamma och tillmötesgående inom gruppen.

Väldigt snart så tar den nya medarbetaren till sig normerna och slutar att reflektera över dem. Normerna kan sägas nedärvas automatiskt.

Konsekvenserna till detta blir att om projektgruppen har dåliga normer så ökar problemen för varje ny medarbetare som gruppen utökas med. Gruppen kommer att fungera sämre och sämre. Har du däremot en projektgrupp med bra normer, så är det inget problem att utöka gruppen med nya projektmedlemmar. Du får fler positiva och kreativa medarbetare. Det är med andra ord väldigt avgörande vilka normer som finns i gruppen.

Det är betydligt lättare för dig som projektledare att förändra normer på gruppnivå än att ändra normerna på företagsnivå.

Hur får man projektgruppen att ta till sig bra normer?

Naturligtvis ska du som projektledare föregå som ett gott exempel. Som ledare har du status och vad du gör smittar av sig.

Misstänker du att det finns risk för dåliga normer i din projektgrupp, så kan du genomföra en workshop där projektgruppen får diskutera och ta fram hur de tycker att gruppen ska fungera. Om workshopen görs i en helt ny grupp så behöver workshopen endast fokusera på de önskade normerna, dvs eventuella problem och oönskat beteende kan tonas ner då den typen av beteende då inte hunnit få en grogrund.

Om projektet däremot har pågått ett tag och du som projektledare upplever att det finns problem i projektgruppen kan du även låta deltagarna i workshopen ge sin syn på vad de själva tycker fungerar mindre bra och vilka lösningar och regler de vill förändra för en bättre fungerande grupp.

Det är alltid bra att låta projektgruppen själva komma fram till vilka normer de vill ha. Då känner de sig ansvariga för resultatet efteråt. Se till så workshopens resultat blir nedskrivet och hänvisa till det vid frånsteg. Då blir det goda samarbetsklimatet snart en vana som alla accepterar och följer.

Tänk på det här för att skapa bra normer i din projektgrupp
  • Föregå alltid med gott exempel som projektledare. Lev som du lär!
  • Gör alltid en bedömning vilket arbete du behöver genomföra tillsammans med varje projektgrupp för att skapa rätt normer. Olika grupper kräver olika angreppssätt
  • Låt arbetet med att skapa bra normer vara ett gemensamt arbete inom din projektgrupp så att hela gruppen är med och bestämmer normerna tillsammans
  • Fokusera bara på de normer du bedömer vara mest relevanta för ditt projekt, dvs försök inte ändra på alla normer utan acceptera och skapa dig ett förhållningssätt även till gällande normer inom organisationen

Det här inlägget är huvudsakligen skrivet av Elisabeth Weidel.

Kategorier
Ledarskap

Vänd konflikter i projekt till något positivt

Hur vet du om en konflikt måste lösas eller inte? Som tumregel kan man ställa sig två frågor och om svaret på någon eller båda är ja, så måste man lösa konflikten.

”Äventyrar konflikten projektets arbete och mål? Är det någon som far illa?”

Som projektledare är det vanligt att du har många kontaktytor och många önskemål att hantera. Varje projekt består av ett antal valsituationer och det är dessa val som för projektet framåt i någon riktning. Men det innebär också risk för slitningar som lätt ger upphov till konfliktsituationer.

Vad är en konflikt?

Ordet konflikt kommer från latin, conflictus, och betyder motsättning.

Vanligtvis används ordet konflikt när någon tycker att oliktänkande är obehagligt. Vad som uppfattas som en obehaglig konflikt växlar mellan individer och tillfällen. Det som en person tycker blev en intressant och utvecklande diskussion kanske en annan person uppfattade som en väldigt obehaglig situation.

Varför uppstår konflikter?

Ofta uppstår konflikter på grund av att vi har olika erfarenheter – vi har olika sanningar.

T ex kan två personer ha jobbat i olika projekt där man löste en fråga på olika sätt. Båda har god erfarenhet av sina respektive resultat och tycker därför att just deras sätt att hantera frågan är självklart.

Vanligt är också att vi tolkar det vi hör på olika sätt beroende på tidigare erfarenheter, och det är också en vanlig orsak till missförstånd. Det är viktigt vid kommunikation att tänka på att det är bådas ansvar att säkerställa att parterna förstår varandra.

Det positiva med en väl hanterad konflikt

Konflikter leder ofta till något positivt eftersom en väl löst konflikt belyser ett ämne, en valsituation eller en fråga ur många olika perspektiv, förutfattade idéer genomskådas och du får självkännedom genom att observera dina reaktioner och förstå varifrån dina slutledningar kommer. Väl hanterade konflikter kan dessutom vara sammansvetsande för en grupp eller en relation mellan två individer.

Kan man kräva att alla kan arbeta tillsammans med alla?

Jag skulle vilja besvara den frågan med ja. Vi behöver inte älska varandra men har vi väl fungerande normer om hur vi ska förhålla oss till varandra så bör vi också kunna arbeta tillsammans.

Några generella tips om konflikthantering
  • Som alla känsliga samtal, så ska konflikter lösas mellan fyra ögon.
  • Om två projektmedlemmar har en konflikt. Säg till dem att lösa den, men håll koll på att den verkligen blir löst.
  • Ta tag i konflikter direkt. De har annars en tendens att öka lavinartat i omfattning.
  • Det är viktigt att de som har konflikten tar ett gemensamt ansvar för att den löses. Att den ena eller båda undviker att tala om konflikten är den vanligaste orsaken till att konflikter förblir olösta.
  • Det är viktigt att lösa hur samarbetet ska ske framåt – Vem som sagt vad är oviktigt. Det är hur det ska fungera på ett bra sätt framöver som är det enda viktiga. – Identifiera om det är otydligheter i kravspecifikationen eller projektplanen, brister i organisationen, metoder, rollbeskrivningar eller om det är andra otydligheter som förorsakat konflikten. – Finns det regler som stödjer det ena eller andra förslaget?
  • Utse aldrig en vinnare och förlorare, det vinner ingen på.
  • Följ alltid upp konflikter och säkerställ att de verkligen är lösta.
  • Se till så alla beslut finns skriftligt och entydigt. Det är lätt att missförstå varandra vid kommunikation.
  • Har du en projektmedlem som motarbetar projektet? Tala med denne om att det inte är acceptabelt och varför. Hjälper inte detta så krävs det av dig som projektledare att du agerar utifrån projektets bästa.
  • Har du en projektmedlem som motarbetar projektet? Tala med denne om att det inte är acceptabelt och varför. Hjälper inte detta så krävs det av dig som projektledare att du agerar utifrån projektets bästa.
  • Ofta anses det fult med konflikter, vi ska helst vara rörande överens. Detta gör att intressanta frågeställningar ofta inte tas upp. Våga tycka olika! Det är spännande att förstå hur en annan person resonerar och vad den personen bygger sin teori på. Det finns mycket att lära av varandra.

Inlägget är skrivet av Elisabeth Weidel.

Kategorier
Ledarskap

Att ge konstruktiv kritik

Det spelar ingen roll vilken typ av projekt det handlar om. Förr eller senare uppstår situationer där olika uppfattningar står mot varandra. Du som projektledare har ett stort ansvar för att hela tiden bedöma och korrigera projektet på vägen mot projektmålet. I projektledarrollen ingår därför även att kunna ge kritik. Konstruktiv kritik bidrar ofta till ett bättre projektresultat och till att människor utvecklas i sina projektroller.

Hur ger man då kritik, kanske också till sina närmaste kollegor? Först och främst handlar det om att avdramatisera det hela, både att ge och ta emot kritik är naturligt. Kritik bör dock alltid vara konstruktiv. Annars leder den ingenstans och uppfattas bara som gnäll.

För många är det svårt att ge kritik av rädsla för att såra mottagaren. Andra är rädda för att en konflikt ska uppstå eller vet inte hur de ska uttrycka sig för att kritiken ska mottas på ett bra sätt och ge önskad effekt.

Naturligtvis ger övning färdighet. Men på vägen kan det vara bra med några grundläggande tips som med lite träning gör att det känns naturligt att ge kritik för att uppnå bättre resultat.

Dela upp samtalet i tre olika delar
1. Beskriv vad problemet är

Det kan t ex vara otydlighet, ett fel som uppstått, det saknas något eller någon har kanske betett sig på ett sätt som uppfattas som negativt. I projektsituationer kan det t ex handla om syn på olika vägval i projektet, om hur en uppgift har lösts, vilket engagemang och attityd som projektdeltagare visat, vilken kvalitet en viss leverans håller eller hur tid och pengar använts etc.

2. Beskriv vilka negativa effekter problemet medför

Vilka negativa effekter riskerar eller medför problemet för projektet? Det är inte säkert att den som mottar kritiken har samma erfarenhet som du av att se varför effekterna skulle vara så negativa.

3. Fokusera på att hitta en lösning – hur problemet kan rättas till på ett bra sätt

Om personen som ska kritiseras normalt brukar utföra sina uppgifter på ett bättre sätt, är det klokt att börja med att fråga om det hänt något speciellt eftersom det inte blev lika bra denna gång. Det bästa är i allmänhet om den som får kritiken får komma med ett lösningsförslag själv. Är det svårt för denne så går det bra att hjälpas åt att komma fram till en lösning.

Konstruktiv kritik
Skilj på hur du uttrycker dig när du ger sak- eller personlig kritik
Tips när du ska ge sak kritik – dvs när något blivit fel eller inte håller tillräcklig kvalitet

Håll dig till sakfrågan. Tänk på att inte blanda in personens egenskaper och beteende. Det är uppgiften som blivit fel, försenad el dyl, alltså inte personen som ska kritiseras. Ha som utgångspunkt när det gäller sak kritik att det är något bra du ska berätta för den som ska ta emot kritiken, du ska ju faktiskt bidra med tänkvärda synpunkter. Om du utstrålar att du vill berätta något bra, så uppfattas det på ett helt annat sätt än om du utstrålar att det är något jobbigt du ska framföra.

Tips när du ska ge personlig kritik – dvs kritik av ett beteende

Tänk på att det inte är en sakfråga utan din uppfattning av personens beteende och den är subjektiv. Den andre kanske inte alls hade för avsikt att du skulle uppfatta det på det sätt som du gjorde. Försök att lägga undan dina känslor och ge motparten en möjlighet att förklara hur han eller hon menade utan att känna sig hotad.

Påbörja meningarna med jag kände… eller jag upplevde.… Ingen bör kunna ifrågasätta vad du känner eller upplever och du undviker därmed sannolikt en konflikt. Säg t ex jag kände mig kränkt när du sa…. Om du istället säger du kränkte mig när du sa…., så är det ett påstående om att det förhåller sig på ett visst sätt och du får sannolikt en konflikt.

Det är lätt att känna sig sårbar när man ger personlig kritik och säger jag känner…. eller jag upplever…. Det är lätt att gömma sig bakom att det är en sakfråga, det är därför bra att träna på att ge personlig kritik och det gäller naturligtvis även i privatlivet.

Några allmänna råd om att ge kritik
  • Var tydlig i ditt budskap och läs av hur motparten reagerar och anpassa dina formuleringar för att få en bra diskussion. Tänk på att många personer är väldigt känsliga.
  • Var försiktig så du inte låter nedlåtande, då kommer ni inte att kunna samarbeta på ett bra sätt. Tänk på att du kommer med kritik för att det ska bli bästa möjliga lösning.
  • Om det är vanligt med diskussioner på arbetsplatsen är den konstruktiva kritiken därmed ett naturligt inslag. Om man inte brukar diskutera olika frågor öppet kan det ofta kännas väldigt stort och dramatiskt att ta emot kritik.
  • Om mottagaren av kritiken trots allt blir upprörd, så förklara hur du tänkt och vad du grundar dina tankar på. Låt motparten förklara hur han eller hon kommit fram till sin ståndpunkt. När man förstår resonemanget bakom en slutsats är det lättare att diskutera.

Det här blogginlägget har huvudsakligen skrivits av Elisabeth Weidel, som har lång erfarenhet av att utbilda chefer och projektledare i konflikthantering och träning i att ge konstruktiv kritik.

Vad är din erfarenhet av att ge kritik? Eller att ta emot kritik? Kommentera gärna nedan och delge oss dina erfarenheter eller tips!

Kategorier
Boktips

Boktips – 16 typer av chefer – och vad de säger till psykologen

Vi har läst boken 16 typer av chefer – och vad de säger till psykologen (Liber 2010, ISBN 9789147095148). Boken är skriven av Mattias Lundberg och Anders Wahlberg som båda är leg. psykologer och som skrivit flera böcker tillsammans tidigare.

Det framgår av boken att det inte är något konstigt eller ovanligt att chefer söker hjälp hos och samtalar med psykologer eller terapeuter för att bolla och reda ut tankar om sin yrkesroll som chef. Det är mycket i en chefs vardag som inte alltid är så självklart och enkelt. Bara för att man blivit tilldelad rollen som chef så känner man sig kanske inte som chef.

Författarna lyckas på ett enkelt sätt dela med sig av sina erfarenheter om hur chefer tänker och agerar. I boken får vi möta den konflikträdde, den tillgängliga, den strukturlösa, den osjälvständiga och ytterligare tolv typer av chefer som boken beskriver. Vidare får vi ta del av hur de olika chefstyperna lyckas bemästra sina negativa mönster och få en bättre kommunikation med sina medarbetare och därmed uppnå känslan av att kunna klara av den svåra chefsrollen.

Det fascinerande med denna bok är hur författarna lyckats fånga och ringa in dessa 16 olika typer av chefer genom sina många samtal och möten. Boken lär oss att alla chefer är olika och att vi inte kan hantera och bemöta alla chefer på ett och samma sätt. Det gäller att lära känna chefen för att kunna kommunicera med honom eller henne på ett bra och konstruktivt sätt.

Boken finns att köpa hos t ex Bokus.

Hur kan projektledare ha nytta av att läsa boken?

Även om boken inte handlar om projekt så anser vi att bokens lärdomar om chefers situation och olika problemställningar definitivt är nyttigt att läsa om som projektledare. I projekt gäller det att bemöta varje chef och beställare som individ och inte utifrån någon generell mall. Det gäller att i varje projektsituation förstå och känna efter vilken typ av chef eller beställare man samarbetar med.

Vad tycker vi?

Boken, med sin titel som väcker nyfikenhet, är mycket läsvärd och vi rekommenderar den som en lättsam och lärorik läsning för hur du som projektledare kan förbättra kommunikationen och möten i dina projekt gentemot chefer och beställare.

Kategorier
Strategier för projekt

Vässa projekten med lateralt tänkande

Kraven på att projekten levererar rätt lösning och utförs på rätt sätt blir allt viktigare i takt med mer slimmade organisationer, snabbare krav på time-to-market och jakten på effektivitet. Det här blogginlägget beskriver en av flera metoder för att möta dessa ökade krav.

Ett projekt ses normalt som ett engångsarbete som genomförs av en tillfällig projektorganisation. Syftet kan vara att skapa något nytt eller förbättra något befintligt. Då en uppgift ska lösas i projektform finns det åtminstone tre strategiska frågor att ta ställning till:

1. Att lösa rätt problem eller behov
2. Att finna den bästa lösningen
3. Att genomföra lösningen på bästa sätt

De två första frågorna handlar mycket om kännedom om verksamheten och förmåga till kreativitet. De bör behandlas i samband med ett projekts initiering eller i en förstudie, dvs innan projektet startar. Den tredje frågan kan behandlas både i en förstudie och i projektets inledning, planeringsfasen.

Flera studier visar att missnöje med projektets resultat huvudsakligen förklaras av brister i beställningen, vilket berör de två första frågorna. Projektet var inte helt rätt tänkt från början.

Edward de Bono

Edward de Bono, född 1933 på Malta, är en läkare och författare som förknippas med gruppers effektivitet och med begreppet kreativitet, som han menar att alla kan lära sig. Hans tankar och metoder är framför allt tillämpliga i de två första momenten, dvs för att precisera problemet och för att finna den bästa lösningen.

De Bono menar att det vid problemlösning och tänkande i grupp finns tre vanliga problem

Vi reagerar ofta känslomässigt i stället för att tänka logiskt. Känslor är inte fel, men de ska användas på rätt ställe.

Om gruppen saknar strategier för tänkandet, blir den lätt paralyserad.

Brist på strategi för tänkandet och processen skapar förvirring i gruppen. Gruppen talar ofta om olika saker samtidigt, har olika perspektiv och kan befinna sig på olika detaljnivåer samtidigt.

Två av de Bonos metoder adresserar just dessa problem: Lateralt tänkande (The Use of Lateral Thinking, 1967) och Sex tänkarhattar (Six Thinking Hats®, 1985). Metoderna har fått stor internationell spridning.

Lateralt tänkande

De Bonos laterala tänkande är en metod för att stimulera skapandet av nya och gärna okonventionella lösningar på ett problem. Metoden används för det första momentet ovan, nämligen att definiera problemet och finna en lösning. Det går att t ex tänka tvärtemot, byta perspektiv, pröva nya kombinationer och hämta lösningar och idéer från helt andra områden. Det här är något som många projekt skulle må bra av. Fruktbart kan också vara att bemanna problemlösningsgruppen på ett okonventionellt sätt, t ex genom att ta med biologer och marknadsförar vid teknisk problemlösning. Metoden kan liknas vid brainstorming där det inte i första hand bedöms vad som är bra och realistiskt. Lateralt tänkande syftar till att finna en lösning.

Varför är lateralt tänkande användbart i projekt?

Lateralt tänkande passar inom flera områden, inte minst i dagens projektklimat. Idag ökar kraven på projekten genom att chefer och beställare ofta överlåter till projekten att lösa sin uppgift på ett kreativt, nytänkande och värdeskapande sätt. Projektledaren får dessutom ofta sin beställning iform av en relativt ofullständig beskrivning av vad som ska göras. Då kan projektledaren använda lateralt tänkande som ett bra verktyg.

Ett exempel från högskolevärlden är läraren som för att spara tid, lät sina studenter ta hem och rätta sina egna tentor. Det kunde göras med hjälp av en uttömmande och pedagogisk rättningsmall som studenterna fick med sig hem. Före utlämnandet tog läraren en kopia av tentan. Vinsten blev för studenten ett extra bra förståelse- och inlärningstillfälle och för läraren avsevärd reducering av rättningstiden, då endast en snabb koll behövde göras av varje tenta.

Sex tänkarhattar

De Bonos metod sex tänkarhattar (Six Thinking Hats®) innebär att en grupp tillsammans analyserar och bedömer en lösning systematiskt ur sex olika perspektiv, ett perspektiv i taget. Varje perspektiv symboliseras av en färgad hatt och tanken är att alla i gruppen samtidigt ikläder sig en hatt av samma färg.

De Bonos sex tänkarhattar

Vit hatt representerar objektiva fakta och information, ingen spekulation tillåts

Röd hatt representerar den emotionella aspekten, känslor och intuition, kräver ingen motivering

Svart hatt representerar det negativa och söker risker, problem, svagheter och hot som motiveras logiskt

Gul hatt representerar fördelar, styrkor och möjligheter som motiveras logiskt

Grön hatt representerar det kreativa, och används för alternativ och nytänkande

Blå hatt representerar processen, vad gruppen bör fokusera på och kanske nödvändiga förändringar i gruppens sammansättning

Med hjälp av hattarna uppnås bl a följande fördelar
  • Strukturering av tänkandet
  • Allas deltagande stimuleras
  • Fokusering på samma sak samtidigt i gruppen
  • Kreativiteten i gruppen stimuleras och ökas
  • Kommunikationen i gruppen underlättas
  • Underlättande och effektivisering av beslutsfattande

Låt oss spinna vidare på exemplet ovan, där det laterala tänkandet kring effektiv tentamensrättning resulterade i det sensationella lösningsförslaget att studenten rättar sin egen tenta. Lösningen analyseras nu med hjälp av de sex hattarna i tur och ordning.

Nedan visas exempel på frågeställningar som kan komma upp

Vit hatt (information och fakta). Hur många tentor handlar det om per år? Hur många lärartimmar läggs ner på rättning per år? Vilka typer av tentor rör det sig om – korta faktasvar eller essay-svar?

Röd hatt (intuition och känslor). Verkar modernt och bra! Kanske orättvisa missar i rättningen kan komma att göras?

Svart hatt (problem m.m) Alla typer av tentor passar inte för detta. Alla lärare kanske inte gillar detta. Studenterna kan komma att kräva detta på alla kurser. Går det att skapa heltäckande rättningsmallar? Är det rättssäkert? Hur skall överklagningar hanteras?

Gul hatt (fördelar m.m). Extra inlärningstillfälle för studenten och minskad rättningstid för läraren

Grön hatt (nya lösningsidéer m.m). För tentor med relativt korta fakta svar kan man förenkla ännu mer genom att tillämpa flervalsfrågor. Essay-frågor bör lämnas helt utanför

Blå hatt (process m.m). Ta med fler lärarrepresentanter i gruppen så att alla typer av kurser och tentor är representerade

Det här blogginlägg har förhoppningsvis belyst hur de Bonos metoder kan användas för att skapa kreativitet vid problemlösning och utformning av projektbeställningar.

Om du vill lära dig praktisera metoden finner du här länkar till litteratur att köpa på amazon.com, Bokus och Adlibris

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Problem i projektgruppen

Beskrivning av projektsituationen

IT-projektet SMART har pågått under ett och ett halvt år och går nu in i sista halvåret. Fem programmerare är involverade. En av dem är Martin, 36. Martin har blivit ett problem för projektet under det senaste halvåret. Det uppstår ofta fel i hans program, vilket blivit ett allt större irritationsmoment. Det ryktas att han skall separera…

Stina, projektledaren har talat med honom två gånger. Ena gången lite skämtsamt. Andra gången ett allvarligt samtal. Martins attityd är helt oförstående och han påpekar att det är specifikationerna som är dåliga.

Stina börjar bli orolig… Styrgruppens ordförande börjar bli irriterad… på Stina! Stina diskuterar på nytt saken med styrgruppens ordförande om att kanske ersätta Martin. Han svarar – kanske. Men tänk på att Martin besitter viktiga kunskaper i projektet och att projektet är försenat. Ordföranden låter också förstå att detta problem är något som projektledaren borde kunna hantera på egen hand.

Du kallas in som konsult för att reda ut denna situation. Vad gör du?

Coachens hantering

När jag, Coachen, kom till företaget så var det viktigt att skapa mig en egen bild av situationen baserad på fakta och de inblandades syn på problemet. I det här fallet innebar detta att jag intervjuade styrgruppens ordförande, projektledaren och programmerarna.

De fem programmerarna intervjuade jag tillsammans i grupp av två skäl. Dels ville jag visa att jag inte betraktade Martin som syndabock och dels för att få chansen att tillsammans få deras syn på hur arbetet bedrivits. Utifrån intervjuerna fick jag ta del av projektets dokumentation och skapade mig ganska snart en bild av hur projektets rutiner fungerade i verkligheten.

Det visade sig att projektledaren och programmerarna hade lite olika syn på hur, och av vem, programmen skulle testas. Programmerarna, med Martin som talesman, förordade att man skulle låta användarna komma in tidigt i utvecklingsprocessen. Eftersom det nya IT-systemet innebar stora förändringar i dagens arbete så ville man tidigt stämma av funktionaliteten, hävdade man. Stina däremot ansåg att det inte ingick i projektet att göra denna avstämning, ”Vårt ansvar är att leverera systemet enligt specifikationen och vi kan inte ta ansvar för hur man skall arbeta i framtiden”.

Hur gick det?

Jag beskrev situationen för styrgruppens ordförande och föreslog att man skulle göra följande:

1) Utvidga projektets ansvar till att omfatta förändringsarbetet i verksamheten. I detta fall innebar detta att ett nytt delprojekt startades.

2) Ta en diskussion med Stina om att ha kortare avstämningstidpunkter så att eventuella konflikter kunde tydliggöras tidigt. Efter denna diskussion föreslog Stina att hon skulle flytta in i samma lokaler som övriga projektet vilket ytterligare förbättrade kommunikationen.

Under resten av projektet arbetade jag vidare som coach åt Stina och hon lyckades med att både få projektorganisationen att leverera och verksamheten att arbeta med det nya IT-systemet. Visserligen till en lite högre kostnad och längre tid än som ursprungligen planerats, men om du frågar beställaren så är det tveklöst ett lyckat projekt!

Tips från coachen

Lyssna kritiskt och ta reda på fakta

Problem och konflikter är en del av vardagen. De baseras alltid på något av följande:
Makt – Vem skall bestämma
Intresse – Olika intressen och mål
Värderingar – Olika grundläggande syn livet och samarbete
Missuppfattningar – Vi lyckas inte förklara eller vet inte tillräckligt mycket om varandra

Låt organisationen själv lösa problemet. Som utomstående kan du bara medverka till att de inblandade själva ser problemet – inte lösa det åt dem.