Kategorier
Länkar

Innovation i projekt – högre krav på projektledaren?

Projektledning innebär alltid att förhålla sig till projekttriangelns tre faktorer tid, kostnad och resultat. I den bästa av världar har beställaren tydligt beskrivit och godkänt projektets viktning av dessa faktorer så att summan blir 1, t ex Tid=0,5, Kostnad=0,3 och Resultat=0,2. I exemplet är projektets förmåga att hålla tidsramar viktigast, följt av vikten att hålla budget. Projektets resultat bedöms som minst viktigt. I verkligheten är det dock oftast så att resultat och kvalitet inte är någonting som kan prioriteras bort utan betraktas som en självklarhet att det uppfyller – för att inte säga överträffar – förväntningarna. Inte sällan använder chefer och beställare ord som nytänkande, innovation, banbrytande, revolutionerade etc när de beskriver vilka förväntningar de och organisationen har på projekt. Dock nämns sällan att det finns utökad budget och tid för dessa projekt…….Hur ska man då agera som projektledare i lägen när det ställs allt större krav på innovation?

För det första gäller det att hela tiden vara observant på att ansvar och krav på innovation inte av bekvämlighetsskäl läggs på projektledaren. Innovation kräver genomarbetade processer i hela utvecklingscykeln från start till mål – kundkrav, idéer, design, produktutveckling, test, lansering etc. Det gäller därför som projektledare att vara överens med sin beställare om vad som förväntas och att rätt förutsättningar finns för att åstadkomma det. Vet inte beställaren exakt vad han eller hon vill ha så är antingen ett agilt arbetssätt eller en fördjupad förstudie nästan alltid ett måste för att få fram en gemensam bild och specifikation på förväntningar på projektet. Då tydliggörs även vad som är baskrav och vad som förväntas utöver det.

Det finns ett enormt utbud av sajter och bloggar som har innovation som fokus. Här har vi valt ut ett antal mycket läsvärda sajter som förutom innovation även tar upp trender och nya tekniker och arbetssätt. Kort sagt ämnen som en projektledare ständigt behöver hålla sig uppdaterad kring!

Länklistan som ger dig som projektledare koll!

https://www.psfk.com
https://recode.net
https://blogg.vinnova.se/category/opendata/
https://digiday.com
https://laughingsquid.com
https://www.naringsbloggen.se/innovation/
https://breakit.se

Har du tips på andra sajter och bloggar som handlar om innovation, trender och nya sätt att bedriva utveckling? Kommentera nedan!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Skriv styrgruppsprotokollet i förväg

Ett väl förberett styrgruppsmöte följer en tydlig agenda med tydliga beslutsfrågor och frågor som ska upptas till diskussion. Om allt går som planerat bör stora delar av mötet kunna förutses. Ett tips är därför att redan innan styrgruppsmötet förbereda styrgruppsprotokollet genom ett utkast, t ex att skapa dokumentet, dokumentera närvarolista, agendan och formulera beskrivningar av hur varje agendapunkt hanterades på mötet.

När mötet sedan är klart kompletteras utkastet med de beslut och diskussioner som uppstod. Det gör att du kan skicka ut protokollet en kort stund efter mötet, vilket ofta får den positiva effekten att styrgruppsmedlemmarna direkt hanterar, prioriterar och agerar kring aktuella beslut från mötet.

Att du som projektledare uppfattas som snabb och effektiv, det är väl bara ett plus i kanten….

Har du något tips kring effektiva styrgruppsmöten? Kommentera nedan!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Undvik oförberedda frågor på styrgruppsmötet

Även ett väl förberett styrgruppsmöte kan uppfattas som misslyckat om du inte är observant. Vad är då ett lyckat styrgruppsmöte? Lite förenklat skulle vi vilja säga att ett lyckat styrgruppsmöte är ett möte som

– följer utsänd agenda med de aviserade frågorna och beslutspunkterna
– går smidigt att genomföra genom att de i förväg utskickade beslutsunderlagen bidrar till att alla mötesdeltagare är insatta i frågeställningarna redan innan mötet startar
– hanterar nya frågor utanför agendan i mån av tid och sist i mötet. Eftersom styrgruppsmöten normalt ska ha fokus på beslutsfrågor är det ofta en god idé att stanna vid att enas om vilka de nya frågeställningarna är och hur de kan förberedas till kommande möten. Undvik att mötet kommer in i för många oförberedda diskussioner med dåligt förberedda underlag. Det skapar ofta en känsla av ett rörigt möte, där styrgruppsmedlemmar känner sig obekväma genom att de är oförberedda och för lite insatta i frågan för att kunna föra en konstruktiv diskussion.

”Håll styrgruppsmötet inom agendan och undvik diskussioner med dåligt underbyggda underlag!”

Exempel på utspel under ett möte som kan skapa en rörig diskussion är – Hur kommer det här påverka oss på lång sikt? – eller – Vilken påverkan får det här på andra projekt? -Om den typen av utspel kommer på ett styrgruppsmöte är det ofta en god idé som projektledare att undvika att ta upp frågan för diskussion på aktuellt möte utan istället försöka sammanfatta utspelet och föreslå en hantering:

– Om jag förstod dig rätt Stina så undrar du vilka konsekvenser det här kommer att få för vår organisation, vill du att vi till nästa möte adderar punkten ”Konsekvenser på lång sikt” och att projektet till det mötet avsätter tid till att fram en konsekvensanalys som underlag? – Och till din fråga Stefan om påverkan på andra projekt, här föreslår jag att vi till nästa möte gör en matris med olika beröringspunkter till andra projekt så att det lättare för alla att överblicka det när vi diskuterar frågan, är det en bra idé?

”Om det finns mötestid när alla frågorna på agendan är hanterade är det ofta klokt att avsluta mötet lite tidigare istället för att passa på att ta upp en del andra frågor nu när alla ändå är samlade…”
Tips från coachen

– Fundera igenom upplägg och struktur på ditt styrgruppsmöte en extra gång innan du skickar ut inbjudan. Är det verkligen de här frågeställningarna som är mest prioriterade just nu? Hur disponerar du tiden på mötet bäst så att de viktigaste frågeställningarna får mest utrymme?

– Undvik att försöka lösa för många frågor på ett och samma möte. Är frågan komplex är det ofta bättre att dela upp frågan i olika delbeslut vid flera möten

– Var observant så att du inte själv går för långt utanför själva kärnfrågan vid föredragande av olika punkter

– Säg vänligt men bestämt ifrån om någon mötesdeltagare tenderar att komma för långt ifrån ämnet

– När du som projektledare inleder med att presentera agendan kan du fråga om någon mötesdeltagarna har några kompletterande punkter som de vill lägga till i agendan. Du kommunicerar då tydligt att de frågorna kommer att läggas sist i agendan och att de tas upp i mån av tid och att fokus då kommer att vara på hur dessa nya frågor ska hanteras i styrgruppen

Självklart kan tips i det här inlägget sägas gälla för de flesta typer av möten, men på just styrgruppsmöten finns ofta speciellt mycket att vinna på att försöka hålla på mötesformalian. Har du några tips på hur du brukar göra för att få effektiva styrgruppsmöten? Kommentera nedan!

Kategorier
Projektmodell och Verktyg

Använd Infographics för dina projekt

Allt fler bloggar, sajter, dokument, marknadsföringsmaterial etc använder sig av Infographics. Vad är då Infographics? Osäkert om det finns någon bra svensk översättning men en fri översättning av begreppet skulle kunna vara visuell informativ grafik, dvs ett medel för att på ett så tydlig sätt som möjligt visualisera ett budskap. Ett bra och enkelt exempel på hur Infographics kan användas hittar du här ». Exemplet visar hur mycket enklare det är att beskriva innehållet i t ex en Caffé Mocha med hjälp av enkel grafik istället för att med endast ord försöka göra beskrivningen tydlig.

Är Infographics då något nytt? Svaret är såklart nej. I alla tider har grafik och illustrationer kompletterat det skrivna ordet. Men det som är nytt är hur det används och i vilka sammanhang. Bruset av information blir som bekant allt större. Därför fungerar det idag ofta inte att nå ut med budskap via omfattande broschyrer, texter och dokument. Det gäller oavsett om det är en produktbeskrivning, en PowerPoint presentation för ledningsgruppen eller för att sälja in en projektidé till chefen.

Den som idag når ut med sitt budskap bäst är ofta den som kan sammanfatta det viktiga i några få ord och sedan visualisera nyttan, resultatet, det önskade läget etc på ett lättkonsumerat sätt. Och då är Infographics ett alldeles utmärkt verktyg och medel. I projektsammanhang finns det massor av olika situationer där det finns ett behov av att lyfta fram budskap på ett tydligt och enkelt sätt.

Exempel på situationer då Infographics kan användas
  • vid jämförelse av två eller flera alternativ
  • vid presentation av statistik och undersökningar
  • vid beskrivning av olika behov och vilken nytta t ex ett projekt medför
  • vid en översiktlig presentation av ett komplicerat ämne
  • vid olika beslutssituationer

Hur gör man då för att skapa Infographics? Sätter på sig stora tänkarhatten » och sedan köper in de dyraste grafikprogrammen? Eller bokar snabbt ett möte med reklambyrån och ber dem komma med förslag?

En rekommendation här är att följa dessa steg
  • Fundera igenom vilket huvudbudskap du vill förmedla
  • Beskriv målgruppen för budskapet för dig själv. Vad är relevant för målgruppen? Vilka olika intressen har de? Vilken kunskapsnivå har de om området och olika termer och begrepp? Behöver allt verkligen förklaras eller kan vissa delar utlämnas och beskrivas på annat sätt?
  • Försök beskriva budskapet så enkelt och så översiktligt som möjligt
  • Förenkla och förkorta ytterligare
  • Oavsett dina grafiska kunskaper så kan en enkel skiss visa hur du tänker dig en lösning, dvs visualisera
  • Fundera ut vilka olika kanaler din Infograhics ska verka inom? Ska det finnas en digital version för webben? En printversion? Osv

Välj sedan verktyg, se tips nedan, eller kontakta en reklambyrå eller kommunikationsbyrå för att få fram olika förslag.

Verktyg

Att själv göra Infographic kräver relativt stora kunskaper om layout, färg och form. Såklart kan även enkla verktyg som t ex PowerPoint räcka i något sammanhang, men för mera professionell visualisering krävs ofta verktyg som t ex Adobe Illustrator, Adobe PhotoShop eller andra verktyg som du kan läsa om här »

Länkar till verktyg online

Det finns även ett stort antal sajter som erbjuder mycket professionella verktyg och färdiga mallar för olika grafiska illustrationer av information . På bara några minuter kan även en novis skapa Infographics som ser ut som en byråproduktion i den högre klassen.
Exempel på verktyg online, där vissa är gratis och vissa kostar pengar, finner du i listan nedan. En trend bland onlineverktyg för visualisering är att de ofta har en stark koppling till olika typer av sociala media som t ex Twitter och Facebook.
Piktochart »
Visual.ly »
Easel.ly »
Vizualize.me (för att visualisera ditt CV) »
Hoppas det här blogginlägget gav lite inspiration till dina egna visualiseringar. Botanisera runt bland länkarna ovan sätt igång och visualisera! Har du tips & råd inom området visualisering och Infographics? Kommentera nedan!

Kategorier
Ledarskap

Att ge kritik enligt hamburgermetoden

En väl beprövad och vedertagen metod för att ge kritik är den sk hamburgermetoden, eller sandwichmetoden som den också kallas. Metodens enkelhet gör att den är lätt att ta till sig och använda. Metoden handlar om att kunna ge konstruktiv kritik. Att ge kritik kan av många kännas olustigt och obekvämt även om det många gånger är nödvändigt att ge konstruktiv kritik, inte minst i projektledarrollen.

Metoden går i korthet ut på att inleda samtalet med, t ex en kollega, genom att först ge positiv feedback kring något som kollegan utfört. Sedan kommer delen med kritik. Här är det oavsett vilken metod som används självklart viktigt att kritiken är just konstruktiv, se även blogginlägg Att ge konstruktiv kritik ». Samtalet avslutas med ytterligare positiv feedback på något som utförts.

Invändningarna mot metoden är att den lindar in kritiken och att kritik därmed inte framförs på ett korrekt och rättframt sätt. Och visst, metoden går delvis ut på att linda in, men det behöver inte alla gånger vara någonting negativt. Risk finns dock för otydlighet avseende den konstruktiva kritiken och att metoden används för att minska eventuellt obehag som den som ger kritik kan uppleva. Som med alla metoder finns det för- och nackdelar och ingen metod passar alla tillfällen, därför vara bra att känna till olika angreppssätt.

Genom att använda sig av metodens tre steg
  • kan själva inledningen på samtalet med kritik ofta avdramatiseras
  • finns risk att den positiva feedbacken i samtalet medför att den delen som handlar om kritik inte blir tillräckligt tydlig och mottagaren därmed inte tar till sig eller uppfattar kritiken
  • kan möjligheten öka för en positiv avslutning på samtalet
Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Balans i projektgruppen

Beskrivning av projektsituationen

Jag var projektledare för ett stort förändringsprojekt och vi hade just nu en projektgrupp på 10 personer. Projektet var uppdelat i två delprojekt, ett som arbetade med analys och förslag till ny organisation och arbetsrutiner och ett delprojekt som arbetade med införande och utbildning av ett nytt IT-stöd. Vi hade arbetat i tre månader och jag kände en ökande oro vad gällde effektivitet och stämning inom projektet.

”De två delprojekten hade svårt att samarbeta. Svårigheterna hade börjat ganska tidigt och snarare ökat än minskat.”

Analysgruppen tyckte att utbildningsgruppen inte arbetade tillräckligt snabbt och utbildningsgruppen tyckte att analysgruppen inte hade utrett frågorna tillräckligt och att det därför fanns frågetecken. Själv var jag ingen expert på området och hade svårt att se vad problemet egentligen bestod i. Jag hade ju själv varit med och valt ut projektgruppen och hade ett stort förtroende för deras kompetens så jag kunde inte skylla på det. Fram till nu hade jag hoppats att gruppen själv skulle lösa sina problem, men nu hade det gått så långt att jag kände att jag vara tvungen att agera.

Hur skulle du hantera situationen?

Coachens hantering

Efter att ha pratat igenom situationen med en erfaren coach fick jag följande råd om hur jag skulle hantera situationen: Jag samlade hela projektgruppen till ett heldagsmöte. Vi började med att göra en övning och delade upp oss i två grupper. Båda grupperna fick samma uppgift som gick ut på att bygga en flotte med hjälp av fyra tunnor, rep och träplankor. Sedan skulle varje grupp välja ut två personer som skulle paddla en enkel bana med flotten. Första gruppen tillbaka på land vinner! Uppgiften skulle lösas på 2 timmar och vi videofilmade och dokumenterade båda grupperna för att se vad som hände.

Grupp 1 satte igång direkt och kastade sig över det material som kunde användas för att bygga flotten. Ljudnivån ökade direkt i denna grupp och efter en stund stod alla och byggde för glatta livet. Grupp 2 läste igenom övningsuppgiften och funderade på om man förstått arbetsuppgiften korrekt. Vad menades med att endast två personer skulle färdas på flotten, och fick de andra i gruppen hjälpa till med sjösättningen? Efter en stunds tystnad föreslog en deltagare att man skulle ta 10 minuter ytterligare för att läsa instruktionerna en gång till. Förslaget mottogs positivt och en tystnad som i ett bibliotek spred sig.

När 2 timmar hade gått samlades vi och tittade på valda delar av videoupptagningarna. Vi skrattade gott åt varandras, helt olika, försök att bygga flotten. Grupp 1 lyckades bygga en flotte som rasade samman direkt när den blivit sjösatt, och man hade glömt att tillverka paddlar eller åror för att kunna förflytta flotten. Grupp 2 hamnade i ändlösa diskussioner om hur flotten skulle byggas och en lång diskussion uppstod om vilka två som skulle bemanna flotten, så de blev aldrig klara.

”Det här är ju lite grann som i vårt projekt”, sa jag.

”Analysprojektet jobbar på med en väldig vilja och vill se resultat. De tycker att utbildningsprojektet inte presterar tillräckligt. Utbildningsprojektet å andra sidan vill se uppgiften belyst från alla håll och tycker att analysprojektet slarvar fram sina lösningar.”

Tips från coachen

För att en grupp ska fungera effektivt så behövs en kombination av olika egenskaper. Vi är alla olika individer med unika egenskaper. Inom organisationsteorin finns ett antal olika skolor med olika namn på dessa egenskaper. Det exempel som vi använde byggde på ett antal olika djurlika egenskaper som har både positiva och negativa förtecken.

Exempel på djurliknelser

Åsnan som inte verkar förstå vad uppgiften handlar om – men som ser till att vi inte går för fort fram

Ugglan som inte lyssnar på andra – men som är klok och har gedigna kunskaper

Hönan som bara kacklar och inte lyssnar – men som ser till att bryta isen och bjuder in andra i diskussionen

Giraffen som aldrig kommer ner på jorden och blir konkret – men som har en god förmåga att se helheten på en övergripande nivå

Buffeln som låter mycket och tar mycket plats – men som ser till att något händer

Kameleonten som vänder kappan efter vinden och ändrar åsikt efter behov – men som stöttar och uppmuntrar andras idéer

I grupperna kunde man känna igen sig och hålla med om att man hade lite olika egenskaper. ”Vi i buffelgruppen skulle nog behöva en uggla eller en åsna” sa analysprojektet. ”Det räcker nog inte med en för att få stopp på er!” sa utbildningsprojektet.

”Försök att få balans i projektgrupper – om alla ”bufflar” samlas i ett projekt och alla ”ugglor” i ett annat så förstärker du bara dessa egenskaper.”

Genom att blanda egenskaper får du en grupp som kompletterar varandra, istället för att försöka övertrumfa varandra. Om du lyckas få gruppen att respektera varandras olika egenskapar har du troligen en effektiv grupp. Om du ändå tvingas att samla projektmedlemmar med lika egenskaper i samma projektgrupp så krävs det medvetenhet om det hos projektledaren. Projektledaren måste då verka för att förhindra de eventuella negativa aspekterna av en alltför homogen projektgrupp.

Buffel

Vad är ditt tips för att skapa balans i en projektgrupp? Kommentera nedan!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Projektledare – förenkla, förtydliga och förkorta dina mail!

Mail är utan tvekan den mest använda kommunikationskanalen i projektarbete. Att då rekommendera ett lite mer restriktivt förhållningssätt till mail kanske låter som en paradox.

”Ledord för mail: Förenkla, förtydliga och förkorta!”

Men vi vill ändå slå ett slag för eftertänksamhet innan du klickar på sändknappen. Såklart passar mail utmärkt för viss typ av projektkommunikation, som allmän information, enklare frågeställningar etc. Men var observant om mailets nnehåll är komplext.

Att som projektledare t ex använda mail som kanal för att förankra olika frågor kan vara vanskligt. Det är bara att gå till sig själv för att förstå riskerna. Hur många gångar har du inte hört kommentaren ”Men vadå, jag mailade ju dig om det!”. Att ha mailat innebär inte att mottagaren har läst, förstått och agerat som avsändaren vill.

Idag används mail ofta för både enkla och komplicerade frågor. Ofta består mailen av långa bakgrundsbeskrivningar, avancerade resonemang och förklaringar, andras och egna åsikter beskrivs, olika alternativ ställs mot varandra etc. Inte sällan innehåller mailen också en drös med bilagor och länkar till mer information. Och visst, tanken är god med ett långt och detaljerat mail. Men ofta får det motsatt effekt.

T ex så har mottagaren kanske inte tid att ägna så mycket tid åt mailet som krävs för att förstå hela innebörden. Eller så ställer mailet krav på detaljkunskap i olika frågor, något som kanske inte alla har. Om mailet dessutom har flera mottagare finns risk att förvirrade mailkonversationer uppstår pga att olika mottagare uppfattar innehållet olika.

Fundera därför en extra gång i fall mail verkligen är det mest effektiva sättet att processa just den projektaktiviteten du håller på med!

Några punkter att fundera på innan du skickar mail
  • Passar mail som kommunikationskanal för det du vill förmedla? Kan ett möte passa bättre än att maila? På ett möte kan du direkt säkerställa att alla har förstått innehållet genom diskussion, frågor och förtydliganden.
  • Har du börjat mailet med en sammanfattning av de viktigaste punkterna i det du vill förmedla? Det är ofta mycket effektivare än att skriva en sammanfattning sist i mailet.
  • Har dina mottagare tillräcklig tid att avsätta för att läsa och förstå mailet?
  • Har du funderat igenom vem eller vilka som ska stå som mottagare till mailet? Och vilka som ska få en kopia? Framgår det tydligt vem eller vilka som du vill ska agera på mailet?
  • Passar ett och samma mail för samtliga mottagare? Eller kan det vara så att olika mottagare egentligen skulle behöva var sin egen version av mailet, med ett anpassat innehåll för respektive mottagare?
  • Är mailet tillräckligt bra strukturerat och är texten så kortfattad som möjligt?
  • Finns det en risk att mailet startar en lång diskussion och att mailet skapar förvirring och osäkerhet? Var restriktiv med att använda mail som ett diskussionsforum. Och om du ändå väljer att göra det så fundera på hur du ska sammanfatta och kommunicera vad diskussionen resulterat i så att tydlighet uppstår.
Kategorier
Strategier för projekt

Prioritera rätt med enkel och beprövad metod

Alla har vi med jämna mellarnrum behov av att fundera hur vi bäst prioriterar vår tid. Ju mer tempot och antal ”måsten” ökar, desto större blir behovet av att prioritera rätt. Ett behov som i allra högsta grad finns hos projektledare i projektets alla faser.

En klassisk metod att använda vid prioritering är den sk Eisenhowermetoden, även kallad Eisenhowerprincipen. Den sägs ha använts av den amerikanska presidenten Dwight D. Eisenhower, som lär ha myntat uttrycket What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important. Fritt översatt: det som är viktigt är det sällan bråttom med, och det som det är bråttom med är sällan viktigt.

Den här enkla modellen går helt enkelt ut på att placera in t ex aktiviteter i en matris efter principen viktigt/inte viktigt och bråttom/inte bråttom.

Placera in dina aktiviteter och uppgifter i matrisen och få svart på vitt att bara för att det är bråttom med en uppgift eller aktivitet, så är den inte nödvändigtvis prioritet 1.

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Lägg in ett mellanslag efter varje projekt

Projektet är slut och styrgruppens ordförande har tackat alla inblandade. Du som projektledare har tackat din projektgrupp för bra teamwork och kanske har du så smått börjat skriva på en slutrapport. Vad gör du sen? Tar en välförtjänt paus innan nästa projekt och ger dig själv tid för reflektion och återhämtning, eller…?

Allt för ofta ser vi projektledare som tar på sig, eller blir tilldelade, nya projekt innan det pågående hunnit avslutas och utan att det egentligen finns utrymme i kalendern. En av orsakerna till det är att det idag är omöjligt för organisationer att förutse alla yttre faktorer som påverkar den egna projektportföljen. Planering och omplanering blir ett normalläge och organisationers förmåga att snabbt ställa om sig efter förändrade krav i omvärlden ofta är skillnaden mellan succé och fiasko. Och inte sällan får dessa tvära kast konsekvenser för projekten som får allt snävare marginaler. Det ställer höga krav på projektledare.

Naturligtvis kan det i en projektledares vardag ingå att leda och styra flera projekt parallellt, men ofta tenderar minst ett av de pågående projekten att stundtals kräva så mycket fokus och attention att det blir en orimlig arbetsbelastning för projektledaren att i det läget påbörja nya projekt.

Hösten en hektisk projektperiod?

Kanske generaliserar vi, men vår känsla är att under perioden slutet av oktober och fram till jul så tenderar tempot i projekt ute hos företag och organisationer att eskalera. I augusti går projekten på halvfart då många fortfarande är på semester. I september lägger budgetar, kickoffer och höstplanering grunden för vilka projekt som ska genomföras. Sedan ska föreslagna projekt processas och beslutas i olika chefsforum.

Därefter startar projekten i slutet av september för att sakta men säkert öka i intensitet resten av året. Och parallellt med det ska nya projekt startas, som man kanske inte förutsåg på den där planeringskonferensen sista veckan i augusti.

Tips från projektcoachen

Det här blogginlägget vill påminna dig som projektledare att sätta in ett mellanslag efter att du satt punkt för ditt projekt. Använd mellanslaget till att fundera på vad som gick bra, och kanske vad som gick mindre bra. Reflektera även hur du och din projektgrupp fungerade och mådde under projektets gång. Du är din egen bästa coach om du ger dig själv tid att utvärdera vilka konsekvenser ditt agerande fick i olika situationer. Att skapa tid för utvärdering och pauser gör att du blir en bättre projektledare. Det vinner du på. Det vinner din chef också på i längden.

Att vara projektledare ska naturligtvis inte betraktas som att vara ett offer för olika omständigheter. Däremot är det kanske så att just projektledare har en extra utsatt roll som ställer stora krav på att vara observant på att inte förändrade förutsättningar i omvärlden automatiskt leder till ökad press och belastning på det personliga planet. Det är oftast bara projektledaren som har koll på vilka konsekvenser olika förändringar i projekt medför, och därmed ökar också ansvaret på projektledaren att kommunicera orimliga krav och på att bedöma vad som är en lagom arbetsbelastning. Hjälp chefer och beställare med att beskriva vilka konsekvenser olika prioriteringar får. Men säg inte ja till att sätta allt till prio 1.

Stanna därför upp ibland och känn efter att du trivs och mår bra i din projektledarroll!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Granskning och kalkylering

Beskrivning av projektsituationen

Vårt stora produktutvecklingsprojekt på företaget stod helt plötsligt utan projektledare. Sture som varit projektledare hade blivit sjukskriven och det var osäkert när han skulle komma tillbaka. Efter ett samtal med min chef, som också satt som styrgruppens ordförande, stod det klart att man ville att jag skulle kliva in i rollen som ny projektledare, helst idag!

Leveransen av den nya produkten var tänkt att ske om 8 månader, något som alla på företaget kände till eftersom det var viktigt att det skedde i samband med en stor mässa där vi skulle delta.

Hur hanterar du situationen?

Coachens hantering

Först tog jag ett möte med min chef och sa att jag gärna genomförde en projektgranskning omedelbart av projektet. Att gå in som projektledare var tänkbart men inte förrän vi visste mer. Tills vidare föreslog jag att antingen en av delprojektledarna eller styrgruppens ordförande kunde gå in som tf projektledare.

Vi kom överens om att jag skulle arbeta heltid med granskningen under två veckor och att jag skulle få ta in extern hjälp om jag behövde detta. Efter någon dags funderande då jag konsulterade några gamla kollegor beslutade vi att jag tillsammans med en av produktspecialisterna omedelbart skulle påbörja en projektgranskning.

En projektgranskning kan ske på många olika sätt. Vi bestämde oss för att fokusera på hur väl dagens planer stämde överens med de inblandades syn.

Arbetsprocessen för detta blev att vi genomförde 6 riskanalyser, en med varje delprojekt, samt en där vi samlade delprojektledarna samt ansvariga från marknadsavdelningen.

Hur gick det?

Arbetet med riskanalyserna blev snabbt och effektivt. Vi utgick ifrån dagens plan i varje delprojekt och lät alla uttrycka sina farhågor för vilka risker, sannolikheter och effekter som skulle kunna inträffa. Då vi genomfört alla riskanalyserna sammanställde vi materialet till en gemensam plan och risklista.

Nu samlade vi alla ännu en gång för att tillsammans genomföra en kalkylering av aktiviteter och risker. Vi använde oss av en enkel, men effektiv, kalkylmetod som grundas på Successiv kalkylering enligt Lichtenberg.

I denna kalkylmetod bestäms

Min värde

Troligt värde

Max värde

Därefter räknade vi ut ett Vägt Medelvärde = (Min + Max + 3 * Troligt) / 5

Den totala tiden för projektet kunde vi nu bedöma och såg att vi skulle bli flera månader försenade om ingen förändring gjordes. Tf projektledare tillsammans med styrgruppen beslutade att ta bort ett delprojekt samtidigt som ökade resurser gavs till projektet.

Tips från coachen

Innan du kliver in som projektledare måste du förstå och vara beredd på vilket ansvar du tar. För att leva upp till detta ansvar måste du säkerställa att du har rätt förutsättningar. Säg inte automatiskt ja när chefen frågar dig!

Att granska ett projekt kan ske i olika situationer;
– När det går bra – innebär preventivt stöd till projektet
– När det börjar kärva – innebär extra kraft till projektet
– När det havererat! – innebär förändringar, omstart i projektet

Den bästa effekten av projektgranskning får man om man gör den innan problemen blivit för stora.

Vad gäller kalkylering är det bra att använda en metod som ger tydlighet och samtidigt utrymme för olika uppfattningar. Successiv kalkylering enligt Lichtenberg är en sådan metod.