Projektledarutbildning, e-learning, projektmodell och tjänster för effektiva projektHur många gånger har vi inte suttit på möten där syfte, agenda och resultat varit tveksamma. Ofta hade det förmodligen varit mer än tillräckligt att maila ut ett kort meddelande eller frågeställningar istället för att kalla samman till ett möte. En som gjort denna iakttagelse är Will Bryant.
Vill du också ha din egen Award Ribbon så kan den beställas här »
Projektledning innebär alltid att förhålla sig till projekttriangelns tre faktorer tid, kostnad och resultat. I den bästa av världar har beställaren tydligt beskrivit och godkänt projektets viktning av dessa faktorer så att summan blir 1, t ex Tid=0,5, Kostnad=0,3 och Resultat=0,2. I exemplet är projektets förmåga att hålla tidsramar viktigast, följt av vikten att hålla budget. Projektets resultat bedöms som minst viktigt. I verkligheten är det dock oftast så att resultat och kvalitet inte är någonting som kan prioriteras bort utan betraktas som en självklarhet att det uppfyller – för att inte säga överträffar – förväntningarna. Inte sällan använder chefer och beställare ord som nytänkande, innovation, banbrytande, revolutionerade etc när de beskriver vilka förväntningar de och organisationen har på projekt. Dock nämns sällan att det finns utökad budget och tid för dessa projekt…….Hur ska man då agera som projektledare i lägen när det ställs allt större krav på innovation?
För det första gäller det att hela tiden vara observant på att ansvar och krav på innovation inte av bekvämlighetsskäl läggs på projektledaren. Innovation kräver genomarbetade processer i hela utvecklingscykeln från start till mål – kundkrav, idéer, design, produktutveckling, test, lansering etc. Det gäller därför som projektledare att vara överens med sin beställare om vad som förväntas och att rätt förutsättningar finns för att åstadkomma det. Vet inte beställaren exakt vad han eller hon vill ha så är antingen ett agilt arbetssätt eller en fördjupad förstudie nästan alltid ett måste för att få fram en gemensam bild och specifikation på förväntningar på projektet. Då tydliggörs även vad som är baskrav och vad som förväntas utöver det.
Det finns ett enormt utbud av sajter och bloggar som har innovation som fokus. Här har vi valt ut ett antal mycket läsvärda sajter som förutom innovation även tar upp trender och nya tekniker och arbetssätt. Kort sagt ämnen som en projektledare ständigt behöver hålla sig uppdaterad kring!
https://www.psfk.com
https://recode.net
https://blogg.vinnova.se/category/opendata/
https://digiday.com
https://laughingsquid.com
https://www.naringsbloggen.se/innovation/
https://breakit.se
Har du tips på andra sajter och bloggar som handlar om innovation, trender och nya sätt att bedriva utveckling? Kommentera nedan!
Ett väl förberett styrgruppsmöte följer en tydlig agenda med tydliga beslutsfrågor och frågor som ska upptas till diskussion. Om allt går som planerat bör stora delar av mötet kunna förutses. Ett tips är därför att redan innan styrgruppsmötet förbereda styrgruppsprotokollet genom ett utkast, t ex att skapa dokumentet, dokumentera närvarolista, agendan och formulera beskrivningar av hur varje agendapunkt hanterades på mötet.
När mötet sedan är klart kompletteras utkastet med de beslut och diskussioner som uppstod. Det gör att du kan skicka ut protokollet en kort stund efter mötet, vilket ofta får den positiva effekten att styrgruppsmedlemmarna direkt hanterar, prioriterar och agerar kring aktuella beslut från mötet.
Att du som projektledare uppfattas som snabb och effektiv, det är väl bara ett plus i kanten….
Har du något tips kring effektiva styrgruppsmöten? Kommentera nedan!
Även ett väl förberett styrgruppsmöte kan uppfattas som misslyckat om du inte är observant. Vad är då ett lyckat styrgruppsmöte? Lite förenklat skulle vi vilja säga att ett lyckat styrgruppsmöte är ett möte som
– följer utsänd agenda med de aviserade frågorna och beslutspunkterna
– går smidigt att genomföra genom att de i förväg utskickade beslutsunderlagen bidrar till att alla mötesdeltagare är insatta i frågeställningarna redan innan mötet startar
– hanterar nya frågor utanför agendan i mån av tid och sist i mötet. Eftersom styrgruppsmöten normalt ska ha fokus på beslutsfrågor är det ofta en god idé att stanna vid att enas om vilka de nya frågeställningarna är och hur de kan förberedas till kommande möten. Undvik att mötet kommer in i för många oförberedda diskussioner med dåligt förberedda underlag. Det skapar ofta en känsla av ett rörigt möte, där styrgruppsmedlemmar känner sig obekväma genom att de är oförberedda och för lite insatta i frågan för att kunna föra en konstruktiv diskussion.
Exempel på utspel under ett möte som kan skapa en rörig diskussion är – Hur kommer det här påverka oss på lång sikt? – eller – Vilken påverkan får det här på andra projekt? -Om den typen av utspel kommer på ett styrgruppsmöte är det ofta en god idé som projektledare att undvika att ta upp frågan för diskussion på aktuellt möte utan istället försöka sammanfatta utspelet och föreslå en hantering:
– Om jag förstod dig rätt Stina så undrar du vilka konsekvenser det här kommer att få för vår organisation, vill du att vi till nästa möte adderar punkten ”Konsekvenser på lång sikt” och att projektet till det mötet avsätter tid till att fram en konsekvensanalys som underlag? – Och till din fråga Stefan om påverkan på andra projekt, här föreslår jag att vi till nästa möte gör en matris med olika beröringspunkter till andra projekt så att det lättare för alla att överblicka det när vi diskuterar frågan, är det en bra idé?
– Fundera igenom upplägg och struktur på ditt styrgruppsmöte en extra gång innan du skickar ut inbjudan. Är det verkligen de här frågeställningarna som är mest prioriterade just nu? Hur disponerar du tiden på mötet bäst så att de viktigaste frågeställningarna får mest utrymme?
– Undvik att försöka lösa för många frågor på ett och samma möte. Är frågan komplex är det ofta bättre att dela upp frågan i olika delbeslut vid flera möten
– Var observant så att du inte själv går för långt utanför själva kärnfrågan vid föredragande av olika punkter
– Säg vänligt men bestämt ifrån om någon mötesdeltagare tenderar att komma för långt ifrån ämnet
– När du som projektledare inleder med att presentera agendan kan du fråga om någon mötesdeltagarna har några kompletterande punkter som de vill lägga till i agendan. Du kommunicerar då tydligt att de frågorna kommer att läggas sist i agendan och att de tas upp i mån av tid och att fokus då kommer att vara på hur dessa nya frågor ska hanteras i styrgruppen
Självklart kan tips i det här inlägget sägas gälla för de flesta typer av möten, men på just styrgruppsmöten finns ofta speciellt mycket att vinna på att försöka hålla på mötesformalian. Har du några tips på hur du brukar göra för att få effektiva styrgruppsmöten? Kommentera nedan!
En väl beprövad och vedertagen metod för att ge kritik är den sk hamburgermetoden, eller sandwichmetoden som den också kallas. Metodens enkelhet gör att den är lätt att ta till sig och använda. Metoden handlar om att kunna ge konstruktiv kritik. Att ge kritik kan av många kännas olustigt och obekvämt även om det många gånger är nödvändigt att ge konstruktiv kritik, inte minst i projektledarrollen.
Metoden går i korthet ut på att inleda samtalet med, t ex en kollega, genom att först ge positiv feedback kring något som kollegan utfört. Sedan kommer delen med kritik. Här är det oavsett vilken metod som används självklart viktigt att kritiken är just konstruktiv, se även blogginlägg Att ge konstruktiv kritik ». Samtalet avslutas med ytterligare positiv feedback på något som utförts.
Invändningarna mot metoden är att den lindar in kritiken och att kritik därmed inte framförs på ett korrekt och rättframt sätt. Och visst, metoden går delvis ut på att linda in, men det behöver inte alla gånger vara någonting negativt. Risk finns dock för otydlighet avseende den konstruktiva kritiken och att metoden används för att minska eventuellt obehag som den som ger kritik kan uppleva. Som med alla metoder finns det för- och nackdelar och ingen metod passar alla tillfällen, därför vara bra att känna till olika angreppssätt.
Syftet med statusrapportering är att projektet löpande rapporterar om viktiga händelser till berörda intressenter. Exempel på intressenter som är vanliga mottagare av statusrapporter är styrgrupp, beställare, resursägare och kund.
På våra kurser får vi ofta frågan hur pass omfattande en statusrapport ska vara och hur ofta den ska göras? Det enkla svaret är: anpassa innehållet efter målgruppen och kom överens med beställaren med vilken frekvens den ska göras och vilka som är mottagare.
Naturligtvis kan massor av olika typer av statusrapporter upprättas och skickas. T ex kanske en viss typ av statusrapport fokuserar på en viss typ av leveranser i projektet. En annan bara på ekonomisk status i projektet. En tredje typ av statusrapport kanske fokuserar på resurser etc. Se även en checklista för statusrapportering »
Se ett kort filmklipp ovan om hur du använder de olika delarna i ProjektStegens mall. Mallen innehåller exempel på rubriker i en generell statusrapport. Mallen laddar du ner här »
Den här dialogen utspelades på ett medelstort IT företag för en tid sedan.
Projektledaren till projektdeltagaren: – Hur lång tid har du kvar på den här aktiviteten?
Projektdeltagaren till projektledaren: – Det tar den tid det tar. Plus den tid det tar för mig att hela tiden sitta i uppföljningsmöten med dig…
Som projektledare måste du skapa en förståelse för varför uppföljning är viktigt. Du kan inte begära att en enskild projektdeltagare ska visa förståelse för vikten av uppföljning om du inte löpande informerar och kommunicerar om hur varje aktivitet hänger ihop och bidrar till projektets helhet. Dessutom kan det vara bra att skapa rutiner kring uppföljning så att varje uppföljningstillfälle kan förberedas av både projektdeltagare och projektledare. På så sätt blir uppföljningsmöten mer effektiva och ett mer naturligt inslag i vardagen.
Efter varje uppföljningstillfälle får det inte finnas några tveksamheter eller oklarheter om vad status egentligen är. Alla frågetecken måste redas ut, även om det tar tid. Du kanske inte behöver förstå alla detaljer som projektledare, men ställ hela tiden motfrågor tills du är helt övertygad om att du har förstått status och vilka eventuella konsekvenser olika händelser får för ditt projekt. Uppföljning ingår i projektledarrollen och är ingenting som du behöver be om ursäkt för.
Kan uppföljningsmöten inte göras flygande istället? Dvs att projektledaren oannonserat går runt och tar tempen och säkerställer status på projektets olika aktiviteter. Det finns ingenting som säger att det är en sämre metod än att genomföra strukturerade uppföljningsmöten. Som alltid med projektledning gäller det att känna av vilka metoder som fungerar i varje unik projektsituation. Det som fungerar i den ena situationen kanske är helt fel i en annan. I den situation som utspelade sig i början av det här inlägget hade troligen en mer strukturerad och överenskommen form av uppföljningsprincip varit att föredra…
Lycka till med dina uppföljningsmöten!
Skriv gärna en kommentar nedan och dela med dig av dina tips för hur uppföljningsmöten kan genomföras på ett bra sätt.
I många olika projektsituationer uppstår behov av att snabbt få in synpunkter från t ex intressenter, expertis eller slutanvändare. Utbudet av tjänster och verktyg på webben för att göra mer eller mindre sofistikerade enkäter och undersökningar är stort. Ett av alla verktyg är gratisverktyget Google docs, som snabbt och effektivt låter dig skapa, skicka ut och följa upp enkäter. Och framförallt, det är mycket enkelt att lära sig.
Verktyget har funnits en tid och utökas hela tiden med nya funktioner och mallar.
Det finns såklart hur många exempel som helst när tjänsten kan göra nytta i projektsammanhang. Exempel: Ställa frågor till en användargrupp vad de prioriterar för olika funktioner, utvärdera ett seminarium eller en workshop, följa upp identifierade fel och brister i en produkt etc.
Tjänsten är fantastiskt enkel att använda. Först måste du skaffa ett Google konto. När du väl har det är det bara att logga in och gå till Google docs/Dokument. Sedan väljer du att skapa en ny ”Form”. Resten är nästan självinstruerande. Du kan välja bland massor av olika typer av mallar för att få din enkät/undersökning att se lite roligare ut. Frågorna i undersökningen kan vara av olika typ, t ex kryssrutor eller nedrullningsbara boxar med fördefinierade svar.
När du är nöjd med din undersökning så kopierar du bara länken till din undersökning som visas längst ned på skärmen. Klistra in länken i ett mail och skicka den till de som ska fylla i undersökningen. Sedan är det bara att luta sig tillbaka. Resultatet av undersökningen visas i snygga och prydliga grafer eller som en lista.
Om du behöver mer hjälp i hur du använder enkätverktyget är det bara att googla på ”enkät google docs”.
Vi använder själva tjänsten i olika sammanhang och är mycket imponerade av hur enkelt och smidigt det fungerar.
Vad har du för erfarenheter av enkäter på webben allmänt eller om just Google docs? Eller har du kanske några smarta tips på funktioner i verktyget? Kommentera nedan!
”Hur mycket är det kvar på den aktiviteten?” – frågade jag Kjell. Jag var projektledare för ett av våra utvecklingsprojekt och Kjell var en av åtta personer som arbetade i projektet. Just nu satt vi i ett projektmöte och skulle stämma av hur arbetet gick framåt. Projektet hade varit igång ett tag och just nu var aktiviteten på topp i projektet. Mycket var på gång samtidigt och vi hade en tuff tidplan att leva upp till. ”Bara 2-3 dagar till behövs för att vi skall bli klara” – svarade Kjell. Skönt tänkte jag, då kommer vi att klara nästa delleverans. Dessutom kan jag ge styrgruppen en positiv rapport när vi träffas imorgon. De hade ju valt att omprioritera projektet med fokus på just den här delleveransen. Det kändes bra, speciellt då jag skulle ha semester nästa vecka. 14 dagar senare hade jag kallat till ett nytt avstämningsmöte för projektet.
Tyvärr kom min kallelse ut lite sent så vi blev bara fyra projektdeltagare som hade tid att delta. ”Vi kan inte delleverera som planerat nästa vecka, vi väntar på att Kjell skall bli klar med sina delar” – sa Håkan. Jag förstod ingenting. Kjell hade ju sagt att han skulle bli klar inom 2-3 dagar. Jag hade ju lovat styrgruppen leverans. Vi kunde inte göra så mycket mer på mötet eftersom Kjell inte var där så vi avslutade och jag ringde Kjell direkt. ”Du sa ju för 14 dagar sedan att ni skulle vara klara nu?” – sa jag, med en svag irritation i rösten. ”Nej, jag sa att det skulle ta 2-3 dagar att göra klart aktiviteten, men vi har ju haft fullt upp med annat. Det borde väl du veta, det är ju du som är projektledare” – sa Kjell.
Vad gjorde vi/jag för fel, och hur skulle du hantera situationen?
Delleveransen räddades genom att jag och delar av projektgruppen fick arbeta extra två helger i rad. Styrgruppens ordförande kallade mig därefter till ett möte där han tydliggjorde att det inte får förekomma den här typen av misstag. Han ville se en åtgärdsplan för att komma tillrätta med de bristfälliga rutinerna.
Jag kallade hela projektgruppen till ett möte och tillsammans definierade vi varje viktigt begrepp och exemplifierade dessa. Vidare så enades vi om en gemensam bild om vad som var prioriterat i projektet och hur kommunikationen skulle skötas vid eventuella avvikelser. Vi avslutade mötet med att boka in projektmöten för de närmaste 2 månaderna och införde obligatorisk närvaro!
Följande tips kan med fördel användas baserat på den beskrivna situationen:
Definiera begrepp och definitioner – Vi hade inga gemensamma definitioner och språkbruk i projektet. Vad menade vi med att en aktivitet är klar och när den är klar.
Se till att alla får återkoppla vad som skall göras – Jag lät inte mina projektmedlemmar bekräfta och återkoppla vad vi beslutat utan hade enbart min egen bild om vad som skulle göras.
Skapa en gemensam syn av prioriteringen i projektet – Jag delade inte med mig av den bild som vi diskuterat och beslutat i styrgruppen. Det var bara jag som visste vad styrgruppen ville prioritera.
Skapa en plan för projektmöten – Jag hade inte lagt fast en plan för när vi skulle ha projektmöten utan bokade in dessa allteftersom. Därför var det alltid svårt att få med hela projektgruppen.
