Kategori: Tips från projektcoachen

Kategorier
Tips från projektcoachen

Skriv styrgruppsprotokollet i förväg

Ett väl förberett styrgruppsmöte följer en tydlig agenda med tydliga beslutsfrågor och frågor som ska upptas till diskussion. Om allt går som planerat bör stora delar av mötet kunna förutses. Ett tips är därför att redan innan styrgruppsmötet förbereda styrgruppsprotokollet genom ett utkast, t ex att skapa dokumentet, dokumentera närvarolista, agendan och formulera beskrivningar av hur varje agendapunkt hanterades på mötet.

När mötet sedan är klart kompletteras utkastet med de beslut och diskussioner som uppstod. Det gör att du kan skicka ut protokollet en kort stund efter mötet, vilket ofta får den positiva effekten att styrgruppsmedlemmarna direkt hanterar, prioriterar och agerar kring aktuella beslut från mötet.

Att du som projektledare uppfattas som snabb och effektiv, det är väl bara ett plus i kanten….

Har du något tips kring effektiva styrgruppsmöten? Kommentera nedan!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Undvik oförberedda frågor på styrgruppsmötet

Även ett väl förberett styrgruppsmöte kan uppfattas som misslyckat om du inte är observant. Vad är då ett lyckat styrgruppsmöte? Lite förenklat skulle vi vilja säga att ett lyckat styrgruppsmöte är ett möte som

– följer utsänd agenda med de aviserade frågorna och beslutspunkterna
– går smidigt att genomföra genom att de i förväg utskickade beslutsunderlagen bidrar till att alla mötesdeltagare är insatta i frågeställningarna redan innan mötet startar
– hanterar nya frågor utanför agendan i mån av tid och sist i mötet. Eftersom styrgruppsmöten normalt ska ha fokus på beslutsfrågor är det ofta en god idé att stanna vid att enas om vilka de nya frågeställningarna är och hur de kan förberedas till kommande möten. Undvik att mötet kommer in i för många oförberedda diskussioner med dåligt förberedda underlag. Det skapar ofta en känsla av ett rörigt möte, där styrgruppsmedlemmar känner sig obekväma genom att de är oförberedda och för lite insatta i frågan för att kunna föra en konstruktiv diskussion.

”Håll styrgruppsmötet inom agendan och undvik diskussioner med dåligt underbyggda underlag!”

Exempel på utspel under ett möte som kan skapa en rörig diskussion är – Hur kommer det här påverka oss på lång sikt? – eller – Vilken påverkan får det här på andra projekt? -Om den typen av utspel kommer på ett styrgruppsmöte är det ofta en god idé som projektledare att undvika att ta upp frågan för diskussion på aktuellt möte utan istället försöka sammanfatta utspelet och föreslå en hantering:

– Om jag förstod dig rätt Stina så undrar du vilka konsekvenser det här kommer att få för vår organisation, vill du att vi till nästa möte adderar punkten ”Konsekvenser på lång sikt” och att projektet till det mötet avsätter tid till att fram en konsekvensanalys som underlag? – Och till din fråga Stefan om påverkan på andra projekt, här föreslår jag att vi till nästa möte gör en matris med olika beröringspunkter till andra projekt så att det lättare för alla att överblicka det när vi diskuterar frågan, är det en bra idé?

”Om det finns mötestid när alla frågorna på agendan är hanterade är det ofta klokt att avsluta mötet lite tidigare istället för att passa på att ta upp en del andra frågor nu när alla ändå är samlade…”
Tips från coachen

– Fundera igenom upplägg och struktur på ditt styrgruppsmöte en extra gång innan du skickar ut inbjudan. Är det verkligen de här frågeställningarna som är mest prioriterade just nu? Hur disponerar du tiden på mötet bäst så att de viktigaste frågeställningarna får mest utrymme?

– Undvik att försöka lösa för många frågor på ett och samma möte. Är frågan komplex är det ofta bättre att dela upp frågan i olika delbeslut vid flera möten

– Var observant så att du inte själv går för långt utanför själva kärnfrågan vid föredragande av olika punkter

– Säg vänligt men bestämt ifrån om någon mötesdeltagare tenderar att komma för långt ifrån ämnet

– När du som projektledare inleder med att presentera agendan kan du fråga om någon mötesdeltagarna har några kompletterande punkter som de vill lägga till i agendan. Du kommunicerar då tydligt att de frågorna kommer att läggas sist i agendan och att de tas upp i mån av tid och att fokus då kommer att vara på hur dessa nya frågor ska hanteras i styrgruppen

Självklart kan tips i det här inlägget sägas gälla för de flesta typer av möten, men på just styrgruppsmöten finns ofta speciellt mycket att vinna på att försöka hålla på mötesformalian. Har du några tips på hur du brukar göra för att få effektiva styrgruppsmöten? Kommentera nedan!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Balans i projektgruppen

Beskrivning av projektsituationen

Jag var projektledare för ett stort förändringsprojekt och vi hade just nu en projektgrupp på 10 personer. Projektet var uppdelat i två delprojekt, ett som arbetade med analys och förslag till ny organisation och arbetsrutiner och ett delprojekt som arbetade med införande och utbildning av ett nytt IT-stöd. Vi hade arbetat i tre månader och jag kände en ökande oro vad gällde effektivitet och stämning inom projektet.

”De två delprojekten hade svårt att samarbeta. Svårigheterna hade börjat ganska tidigt och snarare ökat än minskat.”

Analysgruppen tyckte att utbildningsgruppen inte arbetade tillräckligt snabbt och utbildningsgruppen tyckte att analysgruppen inte hade utrett frågorna tillräckligt och att det därför fanns frågetecken. Själv var jag ingen expert på området och hade svårt att se vad problemet egentligen bestod i. Jag hade ju själv varit med och valt ut projektgruppen och hade ett stort förtroende för deras kompetens så jag kunde inte skylla på det. Fram till nu hade jag hoppats att gruppen själv skulle lösa sina problem, men nu hade det gått så långt att jag kände att jag vara tvungen att agera.

Hur skulle du hantera situationen?

Coachens hantering

Efter att ha pratat igenom situationen med en erfaren coach fick jag följande råd om hur jag skulle hantera situationen: Jag samlade hela projektgruppen till ett heldagsmöte. Vi började med att göra en övning och delade upp oss i två grupper. Båda grupperna fick samma uppgift som gick ut på att bygga en flotte med hjälp av fyra tunnor, rep och träplankor. Sedan skulle varje grupp välja ut två personer som skulle paddla en enkel bana med flotten. Första gruppen tillbaka på land vinner! Uppgiften skulle lösas på 2 timmar och vi videofilmade och dokumenterade båda grupperna för att se vad som hände.

Grupp 1 satte igång direkt och kastade sig över det material som kunde användas för att bygga flotten. Ljudnivån ökade direkt i denna grupp och efter en stund stod alla och byggde för glatta livet. Grupp 2 läste igenom övningsuppgiften och funderade på om man förstått arbetsuppgiften korrekt. Vad menades med att endast två personer skulle färdas på flotten, och fick de andra i gruppen hjälpa till med sjösättningen? Efter en stunds tystnad föreslog en deltagare att man skulle ta 10 minuter ytterligare för att läsa instruktionerna en gång till. Förslaget mottogs positivt och en tystnad som i ett bibliotek spred sig.

När 2 timmar hade gått samlades vi och tittade på valda delar av videoupptagningarna. Vi skrattade gott åt varandras, helt olika, försök att bygga flotten. Grupp 1 lyckades bygga en flotte som rasade samman direkt när den blivit sjösatt, och man hade glömt att tillverka paddlar eller åror för att kunna förflytta flotten. Grupp 2 hamnade i ändlösa diskussioner om hur flotten skulle byggas och en lång diskussion uppstod om vilka två som skulle bemanna flotten, så de blev aldrig klara.

”Det här är ju lite grann som i vårt projekt”, sa jag.

”Analysprojektet jobbar på med en väldig vilja och vill se resultat. De tycker att utbildningsprojektet inte presterar tillräckligt. Utbildningsprojektet å andra sidan vill se uppgiften belyst från alla håll och tycker att analysprojektet slarvar fram sina lösningar.”

Tips från coachen

För att en grupp ska fungera effektivt så behövs en kombination av olika egenskaper. Vi är alla olika individer med unika egenskaper. Inom organisationsteorin finns ett antal olika skolor med olika namn på dessa egenskaper. Det exempel som vi använde byggde på ett antal olika djurlika egenskaper som har både positiva och negativa förtecken.

Exempel på djurliknelser

Åsnan som inte verkar förstå vad uppgiften handlar om – men som ser till att vi inte går för fort fram

Ugglan som inte lyssnar på andra – men som är klok och har gedigna kunskaper

Hönan som bara kacklar och inte lyssnar – men som ser till att bryta isen och bjuder in andra i diskussionen

Giraffen som aldrig kommer ner på jorden och blir konkret – men som har en god förmåga att se helheten på en övergripande nivå

Buffeln som låter mycket och tar mycket plats – men som ser till att något händer

Kameleonten som vänder kappan efter vinden och ändrar åsikt efter behov – men som stöttar och uppmuntrar andras idéer

I grupperna kunde man känna igen sig och hålla med om att man hade lite olika egenskaper. ”Vi i buffelgruppen skulle nog behöva en uggla eller en åsna” sa analysprojektet. ”Det räcker nog inte med en för att få stopp på er!” sa utbildningsprojektet.

”Försök att få balans i projektgrupper – om alla ”bufflar” samlas i ett projekt och alla ”ugglor” i ett annat så förstärker du bara dessa egenskaper.”

Genom att blanda egenskaper får du en grupp som kompletterar varandra, istället för att försöka övertrumfa varandra. Om du lyckas få gruppen att respektera varandras olika egenskapar har du troligen en effektiv grupp. Om du ändå tvingas att samla projektmedlemmar med lika egenskaper i samma projektgrupp så krävs det medvetenhet om det hos projektledaren. Projektledaren måste då verka för att förhindra de eventuella negativa aspekterna av en alltför homogen projektgrupp.

Buffel

Vad är ditt tips för att skapa balans i en projektgrupp? Kommentera nedan!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Projektledare – förenkla, förtydliga och förkorta dina mail!

Mail är utan tvekan den mest använda kommunikationskanalen i projektarbete. Att då rekommendera ett lite mer restriktivt förhållningssätt till mail kanske låter som en paradox.

”Ledord för mail: Förenkla, förtydliga och förkorta!”

Men vi vill ändå slå ett slag för eftertänksamhet innan du klickar på sändknappen. Såklart passar mail utmärkt för viss typ av projektkommunikation, som allmän information, enklare frågeställningar etc. Men var observant om mailets nnehåll är komplext.

Att som projektledare t ex använda mail som kanal för att förankra olika frågor kan vara vanskligt. Det är bara att gå till sig själv för att förstå riskerna. Hur många gångar har du inte hört kommentaren ”Men vadå, jag mailade ju dig om det!”. Att ha mailat innebär inte att mottagaren har läst, förstått och agerat som avsändaren vill.

Idag används mail ofta för både enkla och komplicerade frågor. Ofta består mailen av långa bakgrundsbeskrivningar, avancerade resonemang och förklaringar, andras och egna åsikter beskrivs, olika alternativ ställs mot varandra etc. Inte sällan innehåller mailen också en drös med bilagor och länkar till mer information. Och visst, tanken är god med ett långt och detaljerat mail. Men ofta får det motsatt effekt.

T ex så har mottagaren kanske inte tid att ägna så mycket tid åt mailet som krävs för att förstå hela innebörden. Eller så ställer mailet krav på detaljkunskap i olika frågor, något som kanske inte alla har. Om mailet dessutom har flera mottagare finns risk att förvirrade mailkonversationer uppstår pga att olika mottagare uppfattar innehållet olika.

Fundera därför en extra gång i fall mail verkligen är det mest effektiva sättet att processa just den projektaktiviteten du håller på med!

Några punkter att fundera på innan du skickar mail
  • Passar mail som kommunikationskanal för det du vill förmedla? Kan ett möte passa bättre än att maila? På ett möte kan du direkt säkerställa att alla har förstått innehållet genom diskussion, frågor och förtydliganden.
  • Har du börjat mailet med en sammanfattning av de viktigaste punkterna i det du vill förmedla? Det är ofta mycket effektivare än att skriva en sammanfattning sist i mailet.
  • Har dina mottagare tillräcklig tid att avsätta för att läsa och förstå mailet?
  • Har du funderat igenom vem eller vilka som ska stå som mottagare till mailet? Och vilka som ska få en kopia? Framgår det tydligt vem eller vilka som du vill ska agera på mailet?
  • Passar ett och samma mail för samtliga mottagare? Eller kan det vara så att olika mottagare egentligen skulle behöva var sin egen version av mailet, med ett anpassat innehåll för respektive mottagare?
  • Är mailet tillräckligt bra strukturerat och är texten så kortfattad som möjligt?
  • Finns det en risk att mailet startar en lång diskussion och att mailet skapar förvirring och osäkerhet? Var restriktiv med att använda mail som ett diskussionsforum. Och om du ändå väljer att göra det så fundera på hur du ska sammanfatta och kommunicera vad diskussionen resulterat i så att tydlighet uppstår.
Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips för projektmöten på telefon

Efter att ha genomfört hundratals projektmöten på telefon vill vi dela med oss av några enkla tips som vi tycker gör skillnad mellan ett bra och dåligt telefonmöte.

Naturligtvis finns det många likheter mellan hur du som projektledare kan genomföra ett projektmöte på telefon och ett fysiskt möte, men avsaknaden av att kunna läsa av kroppsspråk och andra visuella signaler gör att du måste vara extra observant på vissa områden vid telefonmöten.

För att redan nu sammanfatta hela det här blogginlägget vill vi ge dig som leder telefonmöten tipset: Våga ta plats på mötet och våga styra det enligt ett väl genomtänkt upplägg!

FÖRBEREDELSER
Agenda för telefonmöten

Fundera igenom agendan för telefonmötet en extra gång innan du fastställer den. Passar punkterna i agendan för ett telefonmöte eller behöver du t ex visa saker på en bildskärm? När det gäller mötets längd så försök att hålla nere tiden för telefonmöten till max 1 timme. Långa telefonmöten upplevs av många som jobbigt. Behövs längre möten är 10 minuters paus varje timme ofta ett uppskattat inslag.

Mötesunderlag

Tillsammans med agendan skickar du i god tid ut allt material som behövs för att mötesdeltagarna ska kunna förbereda sig inför mötet, eftersom det annars är svårt att hänga med i materialet under mötet. Ytterligare ett tips är att alltid sätta en tid på hur lång tid varje punkt på agendan får ta i anspråk.

Mötesinbjudan

Säkerställ att alla mötesdeltagare får tydliga instruktioner för hur de ska kunna ansluta till mötet redan i kallelsen, t ex ev kod för att ansluta till ett gruppnummer. Tipset här är att skriva in detta direkt i kallelsen. Att skicka telefonnummer och koder i efterhand leder ofta till missförstånd, vilket får till följd att mötet försenas och irritation kan uppstå.

Projektmöten på telefon
GENOMFÖRANDET

När du säkerställt att alla har anslutit till mötet hälsar du välkommen och berättar om syfte och mål med mötet. Presentera sedan agendan. Här finns sedan en bra möjlighet att på ett okonstlat sätt få till ett effektivt möte. Hur? Jo, genom att du redan i din inledning av mötet talar om att du är mån om att alla punkterna på agendan hinner avhandlas. Tala om att du kan bli tvingad att gå in och avbryta även bra diskussioner för att säkerställa att ni hinner med allt planerat under mötet. Genom att tala om detta redan i inledningen av mötet undviker du att trampa en enskild mötesdeltagare på tårna sedan om du måste avbryta.

Under mötets gång är det du som styr mötet genom att du delar ut ordet till enskilda eller till hela gruppen på ett tydligt sätt. Sedan tar du tillbaka ordet och sammanfattar diskussionen/besluten innan du går vidare till nästa punkt på agendan. Var observant på att om det är många personer med på telefonmötet kan diskussioner lätt bli otydliga och det är lätt att hamna utanför agendan. Dra dig då inte för att avbryta en diskussion med motiveringen att den inte ryms inom det aktuella mötet.

Vid genomgång av punkter på agendan som kräver ett mötesunderlag så är tipset att hela tiden vara övertydlig med att berätta var i materialet du är. T ex – nu är jag på sid 3, andra stycket som börjar med……så går vi vidare till sidan 5 och rubriken… På så sätt blir det lätt för alla att följa med hela tiden. Tala hela tiden om var i materialet du är.

Ytterligare ett tips under själva genomförandet är att skriva ned alla mötesdeltagares namn som om de satt runt ett bord. Det gör det sedan lättare under mötets gång att hålla koll på att alla får komma till tals och att ingen glöms bort.

AVSLUTNING

När alla punkterna på agendan är avklarade är det dags för dig att summera mötet. Var extra noga med att inte dra över tiden eftersom det då är vanligt för telefonmöten att några droppar av mot slutet. Det är ofta mycket bättre för helhetsintrycket av mötet att boka ett nytt möte om tiden inte räcker till, istället för att ni endast är några få kvar på slutet.

Hoppas det här inlägget gav uppslag och påminnelser för hur denna ökande form av projektmöten kan effektiviseras! Har du några bra tips för effektiva projektmöten på telefon? Kommentera gärna nedan.

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Lägg in ett mellanslag efter varje projekt

Projektet är slut och styrgruppens ordförande har tackat alla inblandade. Du som projektledare har tackat din projektgrupp för bra teamwork och kanske har du så smått börjat skriva på en slutrapport. Vad gör du sen? Tar en välförtjänt paus innan nästa projekt och ger dig själv tid för reflektion och återhämtning, eller…?

Allt för ofta ser vi projektledare som tar på sig, eller blir tilldelade, nya projekt innan det pågående hunnit avslutas och utan att det egentligen finns utrymme i kalendern. En av orsakerna till det är att det idag är omöjligt för organisationer att förutse alla yttre faktorer som påverkar den egna projektportföljen. Planering och omplanering blir ett normalläge och organisationers förmåga att snabbt ställa om sig efter förändrade krav i omvärlden ofta är skillnaden mellan succé och fiasko. Och inte sällan får dessa tvära kast konsekvenser för projekten som får allt snävare marginaler. Det ställer höga krav på projektledare.

Naturligtvis kan det i en projektledares vardag ingå att leda och styra flera projekt parallellt, men ofta tenderar minst ett av de pågående projekten att stundtals kräva så mycket fokus och attention att det blir en orimlig arbetsbelastning för projektledaren att i det läget påbörja nya projekt.

Hösten en hektisk projektperiod?

Kanske generaliserar vi, men vår känsla är att under perioden slutet av oktober och fram till jul så tenderar tempot i projekt ute hos företag och organisationer att eskalera. I augusti går projekten på halvfart då många fortfarande är på semester. I september lägger budgetar, kickoffer och höstplanering grunden för vilka projekt som ska genomföras. Sedan ska föreslagna projekt processas och beslutas i olika chefsforum.

Därefter startar projekten i slutet av september för att sakta men säkert öka i intensitet resten av året. Och parallellt med det ska nya projekt startas, som man kanske inte förutsåg på den där planeringskonferensen sista veckan i augusti.

Tips från projektcoachen

Det här blogginlägget vill påminna dig som projektledare att sätta in ett mellanslag efter att du satt punkt för ditt projekt. Använd mellanslaget till att fundera på vad som gick bra, och kanske vad som gick mindre bra. Reflektera även hur du och din projektgrupp fungerade och mådde under projektets gång. Du är din egen bästa coach om du ger dig själv tid att utvärdera vilka konsekvenser ditt agerande fick i olika situationer. Att skapa tid för utvärdering och pauser gör att du blir en bättre projektledare. Det vinner du på. Det vinner din chef också på i längden.

Att vara projektledare ska naturligtvis inte betraktas som att vara ett offer för olika omständigheter. Däremot är det kanske så att just projektledare har en extra utsatt roll som ställer stora krav på att vara observant på att inte förändrade förutsättningar i omvärlden automatiskt leder till ökad press och belastning på det personliga planet. Det är oftast bara projektledaren som har koll på vilka konsekvenser olika förändringar i projekt medför, och därmed ökar också ansvaret på projektledaren att kommunicera orimliga krav och på att bedöma vad som är en lagom arbetsbelastning. Hjälp chefer och beställare med att beskriva vilka konsekvenser olika prioriteringar får. Men säg inte ja till att sätta allt till prio 1.

Stanna därför upp ibland och känn efter att du trivs och mår bra i din projektledarroll!

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Granskning och kalkylering

Beskrivning av projektsituationen

Vårt stora produktutvecklingsprojekt på företaget stod helt plötsligt utan projektledare. Sture som varit projektledare hade blivit sjukskriven och det var osäkert när han skulle komma tillbaka. Efter ett samtal med min chef, som också satt som styrgruppens ordförande, stod det klart att man ville att jag skulle kliva in i rollen som ny projektledare, helst idag!

Leveransen av den nya produkten var tänkt att ske om 8 månader, något som alla på företaget kände till eftersom det var viktigt att det skedde i samband med en stor mässa där vi skulle delta.

Hur hanterar du situationen?

Coachens hantering

Först tog jag ett möte med min chef och sa att jag gärna genomförde en projektgranskning omedelbart av projektet. Att gå in som projektledare var tänkbart men inte förrän vi visste mer. Tills vidare föreslog jag att antingen en av delprojektledarna eller styrgruppens ordförande kunde gå in som tf projektledare.

Vi kom överens om att jag skulle arbeta heltid med granskningen under två veckor och att jag skulle få ta in extern hjälp om jag behövde detta. Efter någon dags funderande då jag konsulterade några gamla kollegor beslutade vi att jag tillsammans med en av produktspecialisterna omedelbart skulle påbörja en projektgranskning.

En projektgranskning kan ske på många olika sätt. Vi bestämde oss för att fokusera på hur väl dagens planer stämde överens med de inblandades syn.

Arbetsprocessen för detta blev att vi genomförde 6 riskanalyser, en med varje delprojekt, samt en där vi samlade delprojektledarna samt ansvariga från marknadsavdelningen.

Hur gick det?

Arbetet med riskanalyserna blev snabbt och effektivt. Vi utgick ifrån dagens plan i varje delprojekt och lät alla uttrycka sina farhågor för vilka risker, sannolikheter och effekter som skulle kunna inträffa. Då vi genomfört alla riskanalyserna sammanställde vi materialet till en gemensam plan och risklista.

Nu samlade vi alla ännu en gång för att tillsammans genomföra en kalkylering av aktiviteter och risker. Vi använde oss av en enkel, men effektiv, kalkylmetod som grundas på Successiv kalkylering enligt Lichtenberg.

I denna kalkylmetod bestäms

Min värde

Troligt värde

Max värde

Därefter räknade vi ut ett Vägt Medelvärde = (Min + Max + 3 * Troligt) / 5

Den totala tiden för projektet kunde vi nu bedöma och såg att vi skulle bli flera månader försenade om ingen förändring gjordes. Tf projektledare tillsammans med styrgruppen beslutade att ta bort ett delprojekt samtidigt som ökade resurser gavs till projektet.

Tips från coachen

Innan du kliver in som projektledare måste du förstå och vara beredd på vilket ansvar du tar. För att leva upp till detta ansvar måste du säkerställa att du har rätt förutsättningar. Säg inte automatiskt ja när chefen frågar dig!

Att granska ett projekt kan ske i olika situationer;
– När det går bra – innebär preventivt stöd till projektet
– När det börjar kärva – innebär extra kraft till projektet
– När det havererat! – innebär förändringar, omstart i projektet

Den bästa effekten av projektgranskning får man om man gör den innan problemen blivit för stora.

Vad gäller kalkylering är det bra att använda en metod som ger tydlighet och samtidigt utrymme för olika uppfattningar. Successiv kalkylering enligt Lichtenberg är en sådan metod.

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Uppföljning

Beskrivning av projektsituationen

”Hur mycket är det kvar på den aktiviteten?” – frågade jag Kjell. Jag var projektledare för ett av våra utvecklingsprojekt och Kjell var en av åtta personer som arbetade i projektet. Just nu satt vi i ett projektmöte och skulle stämma av hur arbetet gick framåt. Projektet hade varit igång ett tag och just nu var aktiviteten på topp i projektet. Mycket var på gång samtidigt och vi hade en tuff tidplan att leva upp till. ”Bara 2-3 dagar till behövs för att vi skall bli klara” – svarade Kjell. Skönt tänkte jag, då kommer vi att klara nästa delleverans. Dessutom kan jag ge styrgruppen en positiv rapport när vi träffas imorgon. De hade ju valt att omprioritera projektet med fokus på just den här delleveransen. Det kändes bra, speciellt då jag skulle ha semester nästa vecka. 14 dagar senare hade jag kallat till ett nytt avstämningsmöte för projektet.

Tyvärr kom min kallelse ut lite sent så vi blev bara fyra projektdeltagare som hade tid att delta. ”Vi kan inte delleverera som planerat nästa vecka, vi väntar på att Kjell skall bli klar med sina delar” – sa Håkan. Jag förstod ingenting. Kjell hade ju sagt att han skulle bli klar inom 2-3 dagar. Jag hade ju lovat styrgruppen leverans. Vi kunde inte göra så mycket mer på mötet eftersom Kjell inte var där så vi avslutade och jag ringde Kjell direkt. ”Du sa ju för 14 dagar sedan att ni skulle vara klara nu?” – sa jag, med en svag irritation i rösten. ”Nej, jag sa att det skulle ta 2-3 dagar att göra klart aktiviteten, men vi har ju haft fullt upp med annat. Det borde väl du veta, det är ju du som är projektledare” – sa Kjell.

Vad gjorde vi/jag för fel, och hur skulle du hantera situationen?

Coachens hantering

Delleveransen räddades genom att jag och delar av projektgruppen fick arbeta extra två helger i rad. Styrgruppens ordförande kallade mig därefter till ett möte där han tydliggjorde att det inte får förekomma den här typen av misstag. Han ville se en åtgärdsplan för att komma tillrätta med de bristfälliga rutinerna.

Jag kallade hela projektgruppen till ett möte och tillsammans definierade vi varje viktigt begrepp och exemplifierade dessa. Vidare så enades vi om en gemensam bild om vad som var prioriterat i projektet och hur kommunikationen skulle skötas vid eventuella avvikelser. Vi avslutade mötet med att boka in projektmöten för de närmaste 2 månaderna och införde obligatorisk närvaro!

Tips från coachen

Följande tips kan med fördel användas baserat på den beskrivna situationen:

Definiera begrepp och definitioner – Vi hade inga gemensamma definitioner och språkbruk i projektet. Vad menade vi med att en aktivitet är klar och när den är klar.

Se till att alla får återkoppla vad som skall göras – Jag lät inte mina projektmedlemmar bekräfta och återkoppla vad vi beslutat utan hade enbart min egen bild om vad som skulle göras.

Skapa en gemensam syn av prioriteringen i projektet – Jag delade inte med mig av den bild som vi diskuterat och beslutat i styrgruppen. Det var bara jag som visste vad styrgruppen ville prioritera.

Skapa en plan för projektmöten – Jag hade inte lagt fast en plan för när vi skulle ha projektmöten utan bokade in dessa allteftersom. Därför var det alltid svårt att få med hela projektgruppen.

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Kravhantering

Beskrivning av projektsituationen

Två grossistföretag gick samman. Deras produkter kompletterade varandra och man förväntade sig därför en stor försäljningsökning. Ett annat mål var att sänka kostnaderna med effektivare organisation, bättre processer och modernare IT-stöd. Ökad användning av webben var en nyckelfaktor. I den första etappen – delprojekt 1 – skulle en ny ordermottagningsprocess skapas, där kunden skulle kunna registrera sin order direkt via webben eller knapptelefon eller ringa till en ordermottagare. Det var bråttom.

Ett välrenommerat konsultföretag kontrakterades för systemutvecklingen. Man anordnade workshops där konsulten tillsammans med användarna specificerade hur systemet skulle se ut. Databaser byggdes upp, program skrevs, tester genomfördes, personalen utbildades, systemet startade. Allt flöt på till belåtenhet och systemet kunde startas två veckor före planerad tid. Projektplanen höll med råge! Men redan under den första veckan framkom missnöje med systemet. Det gällde ”krångliga” och onödigt många bilder och de passade inte riktigt ihop med vissa blanketter och koder. I vissa arbetsmoment måste man titta i fyra olika bilder. I vecka tre dök det upp tekniska problem i form av konstigt långa svarstider ibland. Kunder klagade på att systemet inte fungerade under vissa versioner av Netscape. Vid första månadsskiftet visade det sig att kopplingen till ekonomisystemet inte fungerade. VD och styrelse fick panik, verksamheten var i gungning.

En totalt oplanerad brandkårsutryckning krävdes och en stark oro uppkom för de efterföljande etapperna som redan var planerade.

Du kallas in som projektcoach med uppdraget att reda ut situationen. Vad gör du?

Coachens hantering

Jag kontrakterades som coach för att reda ut situationen och ta reda på varför det gått snett och att stödja projektledaren i de kommande projektetapperna. Jag satte mig in i vad som hänt på en vecka och kunde konstatera att konsultföretaget byggt systemet så som sagts i specifikationerna, men att det var i själva specifikationerna det brast eftersom man inte tacklat kraven på ett professionellt sätt.

Följande punkter betonade jag särskilt

Prototyper som kunde provköras saknades, ekonomipersonal var inte med i projektet, ny oprövad teknik användes, verksamhetsprocesserna dokumenterades inte så att alla förstod. En annan svaghet var att systemet var byggt i för stora komponenter, vilket minskade flexibiliteten inför framtida vidareutvecklig. Dessutom ifrågasatte jag om man inte kunnat köpa vissa komponenter. Några ”smarta” delar i systemet ifrågasatte jag också, eftersom de avvek från vedertagen standard och skapade ett stort leverantörsberoende. Till företagsledningens bestörtning kom jag med det drastiska förslaget att göra om etapp 1 och införa en professionell kravhanteringsprocess (mycket av det som gjorts var fortfarande användbart).

Styrelsen accepterade rådet eftersom mycket fanns att vinna i de följande tre etapperna. Konsultföretaget, som fortfarande bedömdes som kompetenta, behölls. Projektledaren, som kom från användarsidan behölls också, men fick nu till sin hjälp en specialist på systemutveckling och framför allt kravhantering.

Tips från coachen

Många studier visar att brister i kravhantering är den främsta orsaken till att man misslyckas i systemutvecklingsprojekt. Det gäller att:

  • ha en bra kravhanteringsprocess så att man på ett systematiskt sätt och med bra tekniker, hjälpmedel och vedertagna standards tar sig från behov i verksamheten till specifikationer på system
  • få med alla intressenter i systemet så att alla önskemål och krav kommer med
  • dokumentera kraven så att alla förstår. Körbara prototyper är ett bra komplement till skrivna specifikationer
  • strukturera kraven med hjälp av användningsfall
  • gör riskanalyser, förhandla och prioritera kraven
  • validera kraven, d.v.s. förvissa dig om att systemet verkligen löser verksamhetens problem
  • skapa testfall, baserade på användningsfallen, inför kommande acceptanstester
  • använda datorstöd för kravhantering om projektet är stort. Där kan man registrera, relatera och bryta ner olika typer av krav. Man kan också relatera krav till realiserade systemdelar och därigenom säkerställa att inget glöms bort

Tänk även på att beakta andra krav än de funktionella kraven som t ex hur orderregistrering skall gå till, det finns även andra typer av krav, s.k. icke-funktionella, som är minst lika viktiga. Exempel på sådana är användbarhet, tillgänglighet, prestanda, förändringsbarhet, designbegränsningar, standards (interna och externa), säkerhet och legala krav.

Kategorier
Tips från projektcoachen

Tips från projektcoachen – Problem i projektgruppen

Beskrivning av projektsituationen

IT-projektet SMART har pågått under ett och ett halvt år och går nu in i sista halvåret. Fem programmerare är involverade. En av dem är Martin, 36. Martin har blivit ett problem för projektet under det senaste halvåret. Det uppstår ofta fel i hans program, vilket blivit ett allt större irritationsmoment. Det ryktas att han skall separera…

Stina, projektledaren har talat med honom två gånger. Ena gången lite skämtsamt. Andra gången ett allvarligt samtal. Martins attityd är helt oförstående och han påpekar att det är specifikationerna som är dåliga.

Stina börjar bli orolig… Styrgruppens ordförande börjar bli irriterad… på Stina! Stina diskuterar på nytt saken med styrgruppens ordförande om att kanske ersätta Martin. Han svarar – kanske. Men tänk på att Martin besitter viktiga kunskaper i projektet och att projektet är försenat. Ordföranden låter också förstå att detta problem är något som projektledaren borde kunna hantera på egen hand.

Du kallas in som konsult för att reda ut denna situation. Vad gör du?

Coachens hantering

När jag, Coachen, kom till företaget så var det viktigt att skapa mig en egen bild av situationen baserad på fakta och de inblandades syn på problemet. I det här fallet innebar detta att jag intervjuade styrgruppens ordförande, projektledaren och programmerarna.

De fem programmerarna intervjuade jag tillsammans i grupp av två skäl. Dels ville jag visa att jag inte betraktade Martin som syndabock och dels för att få chansen att tillsammans få deras syn på hur arbetet bedrivits. Utifrån intervjuerna fick jag ta del av projektets dokumentation och skapade mig ganska snart en bild av hur projektets rutiner fungerade i verkligheten.

Det visade sig att projektledaren och programmerarna hade lite olika syn på hur, och av vem, programmen skulle testas. Programmerarna, med Martin som talesman, förordade att man skulle låta användarna komma in tidigt i utvecklingsprocessen. Eftersom det nya IT-systemet innebar stora förändringar i dagens arbete så ville man tidigt stämma av funktionaliteten, hävdade man. Stina däremot ansåg att det inte ingick i projektet att göra denna avstämning, ”Vårt ansvar är att leverera systemet enligt specifikationen och vi kan inte ta ansvar för hur man skall arbeta i framtiden”.

Hur gick det?

Jag beskrev situationen för styrgruppens ordförande och föreslog att man skulle göra följande:

1) Utvidga projektets ansvar till att omfatta förändringsarbetet i verksamheten. I detta fall innebar detta att ett nytt delprojekt startades.

2) Ta en diskussion med Stina om att ha kortare avstämningstidpunkter så att eventuella konflikter kunde tydliggöras tidigt. Efter denna diskussion föreslog Stina att hon skulle flytta in i samma lokaler som övriga projektet vilket ytterligare förbättrade kommunikationen.

Under resten av projektet arbetade jag vidare som coach åt Stina och hon lyckades med att både få projektorganisationen att leverera och verksamheten att arbeta med det nya IT-systemet. Visserligen till en lite högre kostnad och längre tid än som ursprungligen planerats, men om du frågar beställaren så är det tveklöst ett lyckat projekt!

Tips från coachen

Lyssna kritiskt och ta reda på fakta

Problem och konflikter är en del av vardagen. De baseras alltid på något av följande:
Makt – Vem skall bestämma
Intresse – Olika intressen och mål
Värderingar – Olika grundläggande syn livet och samarbete
Missuppfattningar – Vi lyckas inte förklara eller vet inte tillräckligt mycket om varandra

Låt organisationen själv lösa problemet. Som utomstående kan du bara medverka till att de inblandade själva ser problemet – inte lösa det åt dem.